Ile naprawdę kosztuje e-commerce B2B? Pełny koszt wdrożenia, utrzymania i błędnych decyzji

„Ile kosztuje e-commerce B2B?” To jedno z pierwszych pytań, jakie pojawia się w głowie właściciela firmy lub CEO, gdy zaczyna realnie myśleć o sprzedaży online dla klientów biznesowych. I samo w sobie jest pytaniem zrozumiałym. Problem polega na tym, że bardzo często prowadzi ono w ślepą uliczkę.

 

Nie dlatego, że pytanie o koszt jest złe. Jest złe dlatego, że w e-commerce B2B niemal zawsze sprowadza rozmowę do ceny platformy lub wyceny wdrożenia, a to tylko niewielki fragment całego obrazu. W praktyce daje złudne poczucie kontroli nad budżetem i projektem, podczas gdy największe koszty pojawiają się gdzie indziej i znacznie później.

 

E-commerce B2B nie jest projektem technologicznym w klasycznym rozumieniu. To projekt organizacyjny, procesowy i strategiczny, w którym technologia jest jedynie narzędziem. Sprzedajesz nie produkty, ale warunki handlowe, relacje, procesy i sposób pracy zespołu. Każda decyzja dotycząca platformy, integracji czy modelu wdrożenia wpływa nie tylko na start projektu, ale na to, jak firma będzie funkcjonować przez kolejne lata.

 

Dlatego ten artykuł nie jest o software house’ach, porównywaniu ofert ani o tym, która platforma jest „tańsza” lub „droższa”. Jest o realnym koszcie posiadania e-commerce B2B. O kosztach, które ponosisz w czasie, w organizacji, w sprzedaży i w utraconych możliwościach. O kosztach, które nie zawsze są widoczne na etapie podpisywania umowy, ale bardzo szybko zaczynają wpływać na wynik finansowy i tempo rozwoju firmy.

 

W e-commerce B2B najdroższe rzadko bywa to, co widać w pierwszej wycenie. Najdroższe są decyzje, które na początku wyglądają na oszczędne – uproszczenia, skróty, „tymczasowe” rozwiązania i kompromisy, które później trzeba utrzymywać miesiącami lub latami. I właśnie o tych kosztach, krok po kroku, będzie ten tekst.

 

 

Spis treści:

1. Dlaczego cena platformy to najmniejszy problem w e-commerce B2B
2. Koszty wdrożenia e-commerce B2B – co naprawdę składa się na budżet projektu
3. Koszty, o których nie mówi się w ofertach wdrożeniowych
4. Koszty organizacyjne: sprzedaż, handlowcy i zmiana procesów
5. Koszty utrzymania platformy B2B – jak policzyć realne TCO
6. TCO to za mało. Jak patrzeć na ROI w e-commerce B2B
7. Koszty błędnych decyzji: ile naprawdę kosztuje zły wybór platformy
8. Zapłaciłeś za platformę, której nie jesteś właścicielem – studium kosztu ukrytego
9. Jak policzyć budżet e-commerce B2B na 5 lat – realistyczny model
10. Checklista: pytania kosztowe, które MUSISZ zadać przed podpisaniem umowy

 

 

[35 minut czytania]

 

Zaczynamy 👊

 

 

Dlaczego cena platformy to najmniejszy problem w e-commerce B2B

 

Cena platformy e-commerce B2B jest najmniejszym problemem, ponieważ platforma jest tylko jednym z wielu narzędzi w całym ekosystemie sprzedaży B2B. Jednym z systemów, jednym z punktów styku z klientem i jednym z wielu źródeł kosztów, które pojawiają się w projekcie. Skupienie się wyłącznie na niej powoduje, że bardzo szybko traci się z oczu całość przedsięwzięcia.

 

 

E-commerce B2B nie równa się platforma sprzedażowa. To fundamentalna różnica, którą warto zrozumieć na samym początku. Wdrożenie e-commerce B2B bardzo często oznacza zmiany w systemie ERP, a czasami wręcz konieczność jego wymiany. Dochodzą do tego dodatkowe systemy i narzędzia – PIM, CRM, systemy do zarządzania zamówieniami, integracje z logistyką, finansami czy magazynem. Platforma e-commerce jest tylko widoczną częścią tej układanki, ale koszty i konsekwencje decyzji rozkładają się na całą organizację.

 

Co więcej, e-commerce B2B zawsze powinien być rozpatrywany w kontekście planów rozwojowych firmy, nie tylko na najbliższy rok, ale w perspektywie pięciu czy nawet dziesięciu lat. Jeżeli firma planuje wejście w sprzedaż zagraniczną, uruchomienie marketplace’ów lub rozwój nowych kanałów sprzedaży, to już na etapie projektowania architektury systemowej trzeba to uwzględnić. W takim scenariuszu do całej układanki może dojść na przykład system OMS, który pozwala spiąć wiele kanałów sprzedaży. Wtedy możemy go wdrożyć od razu, zanim jeszcze ruszy sprzedaż przez marketplace, aby nie przechodzić ponownie wdrożenia za kilka lub kilkanaście miesięcy.

 

Z drugiej strony nie każda firma powinna iść w kierunku jednego dużego, zamkniętego wdrożenia. Dużo zależy od fazy rozwoju biznesu. Firmy, które mają już ustabilizowany model biznesowy, sprawdzone procesy i jasno określony kierunek, często rzeczywiście wdrażają e-commerce jako nowy kanał sprzedaży oparty na istniejących fundamentach. W takim przypadku łatwiej jest zaplanować całość, zamknąć zakres i policzyć projekt w modelu Fixed Price (cena z góry ustalona i zakontraktowana), bo ryzyka są relatywnie przewidywalne.

 

Inaczej wygląda sytuacja firm w fazie dynamicznego rozwoju. Tam model biznesowy nadal ewoluuje, kierunki rozwoju potrafią się zmieniać, a decyzje podejmowane są na bieżąco, w odpowiedzi na rynek. W takich przypadkach lepszym podejściem bywa wdrażanie e-commerce etapami, małymi krokami, z możliwością reagowania na zmiany. To zazwyczaj oznacza rozliczenia w modelu time and material (za przepracowane roboczogodziny), który z jednej strony daje większą elastyczność rozwojową, a z drugiej niesie większe ryzyko finansowe, jeśli projekt nie jest dobrze przygotowany i zarządzany.

 

Do tego wszystkiego dochodzą koszty, które bardzo często w ogóle nie są kojarzone z e-commerce B2B, a mają ogromny wpływ na budżet. Koszty zatrudnienia lub rozbudowy zespołu e-commerce, koszty pozyskania i uporządkowania informacji produktowej, koszty produkcji zdjęć, a czasami również modeli 3D czy konfiguratorów. Koszty szkoleń zespołu, zmiany sposobu pracy handlowców, dostosowania procesów sprzedażowych i obsługowych. Każdy z tych elementów generuje realne wydatki i realne obciążenie organizacji.

 

Dlatego cena samej platformy jest najmniejszym problemem e-commerce B2B. Nie dlatego, że jest nieistotna, ale dlatego, że stanowi tylko niewielką część całości. Z perspektywy biznesu projekt e-commerce B2B jest znacznie szerszy niż projekt IT i obejmuje wiele obszarów, które trzeba zidentyfikować i nazwać już na początku. Tylko wtedy można spojrzeć na koszty w sposób całościowy i podejmować właściwe decyzje.

 

 

Koszty wdrożenia e-commerce B2B – co naprawdę składa się na budżet projektu

 

Na potrzeby tej części artykułu warto jasno zaznaczyć jedną rzecz: mówimy tu o kosztach fazy wdrożeniowej, czyli o wszystkim, co jest potrzebne, aby uruchomić sprzedaż B2B online i doprowadzić rozwiązanie do momentu, w którym realnie zaczyna działać w firmie. Koszty utrzymania, rozwoju i dalszej pracy z platformą są równie istotne, ale zostaną omówione w jednej z kolejnych części, aby nie mieszać dwóch różnych perspektyw budżetowych.

 

Budżet wdrożenia e-commerce B2B bardzo rzadko kończy się na pozycji „platforma”. W praktyce to tylko jeden z elementów znacznie większej całości, a często również najmniej problematyczny do oszacowania. Prawdziwym wyzwaniem jest zrozumienie, ile kosztuje uruchomienie całego kanału sprzedaży, a nie samego narzędzia.

 

Na etapie planowania projektu warto jasno rozdzielić dwie rzeczy, które bardzo często są ze sobą mylone: wdrożenie technologii oraz przygotowanie biznesu do sprzedaży online. Dopiero suma tych dwóch obszarów daje realny obraz budżetu projektu w fazie startowej.

 

 

W kosztach wdrożenia e-commerce B2B mieszczą się między innymi:

• platforma e-commerce – licencja lub koszt technologii, konfiguracja i podstawowe funkcjonalności sprzedażowe, które stanowią punkt wyjścia do dalszych prac,
• analiza i projektowanie rozwiązania – praca nad architekturą systemową, mapowanie procesów, decyzje dotyczące integracji, bezpieczeństwa i skalowalności,
• integracje systemowe – połączenia z ERP, CRM, PIM, systemami magazynowymi, logistyką, płatnościami czy finansami, wraz z testami i obsługą wyjątków,
• dostosowanie lub zmiana systemów wewnętrznych – modyfikacje istniejącego ERP, a czasami jego wymiana lub wdrożenie dodatkowych narzędzi wspierających sprzedaż i obsługę zamówień,
• przygotowanie danych – porządkowanie informacji produktowych, cenników i warunków handlowych, przygotowanie zdjęć, a w bardziej zaawansowanych przypadkach również modeli 3D czy konfiguratorów,
• testy i stabilizacja – testy techniczne, procesowe i biznesowe, poprawki oraz czas potrzebny na doprowadzenie rozwiązania do stanu, w którym faktycznie nadaje się do pracy,
• uruchomienie i wsparcie startowe – okres po starcie sprzedaży, w którym pojawiają się błędy, pytania zespołu i konieczność szybkiego reagowania.

 

To jednak nadal nie jest pełny obraz kosztów, jakie ponosi firma w trakcie wdrożenia. Bardzo często budżet nie uwzględnia elementów, które nie są bezpośrednio fakturowane przez wykonawcę, a które realnie obciążają organizację od pierwszego dnia projektu. Chodzi przede wszystkim o czas i zaangażowanie zespołu, koszty pracy osób decyzyjnych, handlowców, działu obsługi klienta czy IT. Są to koszty rozproszone i trudniejsze do uchwycenia, ale mające realny wpływ na całkowity koszt projektu.

 

Warto również pamiętać, że wdrożenie nie kończy się w momencie uruchomienia platformy. To moment przejścia z fazy projektowej do operacyjnej, w której zaczynają pojawiać się kolejne koszty związane z utrzymaniem, rozwojem i stabilnością rozwiązania. Te koszty powinny być brane pod uwagę już na etapie planowania budżetu, nawet jeśli formalnie należą do kolejnej fazy projektu.

 

Dlatego myśląc o kosztach wdrożenia e-commerce B2B, trzeba mieć świadomość, że opisujemy tylko pierwszy etap całego cyklu życia platformy. Dopiero połączenie kosztów wdrożeniowych z kosztami utrzymania i rozwoju daje pełen obraz tego, ile e-commerce B2B naprawdę kosztuje w dłuższej perspektywie.

 

Koszty, o których nie mówi się w ofertach wdrożeniowych

 

Oferty wdrożeniowe od dostawców oprogramowania bardzo rzadko są „niepełne” celowo. Zazwyczaj po prostu obejmują dokładnie to, o co firma poprosiła. Jeżeli na etapie rozmów nie pojawiły się konkretne potrzeby, systemy czy wymagania, to naturalne jest, że nie znajdą się one w wycenie. Problem polega na tym, że braki w ofercie bardzo często wychodzą dopiero w trakcie projektu albo po uruchomieniu sprzedaży.

 

Najczęściej pomijanym obszarem są koszty przygotowania firmy do e-commerce B2B od strony wewnętrznej. Dane produktowe, cenniki, zdjęcia czy procedury to elementy, które wykonawca zazwyczaj zakłada jako „dostarczone przez klienta”. W praktyce oznacza to dodatkowe miesiące pracy i realne koszty po stronie biznesu, które nie były widoczne w początkowym budżecie.

 

 

Do najczęściej pomijanych kosztów należą:

• dane produktowe – uzupełnienie braków, standaryzacja opisów, jednostek, wariantów, parametrów technicznych i powiązań między produktami,
• cenniki i logika cenowa – przygotowanie zaawansowanych zasad ustalania cen, rabatów, progów, indywidualnych warunków handlowych i wyjątków,
• materiały wizualne – zdjęcia produktowe, zdjęcia aranżacyjne, a w niektórych branżach również modele 3D, konfiguratory lub wizualizacje,
• procedury i procesy – opracowanie nowych zasad obsługi zamówień, reklamacji, zwrotów, komunikacji z klientami B2B i współpracy handlowców z e-commerce.

 

Drugim obszarem, który bardzo często nie pojawia się w ofertach, są integracje niewskazane wprost na etapie zbierania wymagań. Jeżeli firma nie powie, że chce integrować platformę z CRM-em, dodatkowymi systemami sprzedaży, narzędziami marketingowymi czy zewnętrznymi źródłami danych, wykonawca nie ma podstaw, aby uwzględnić to w wycenie. W efekcie integracje pojawiają się później jako „nowy zakres”, często droższy i trudniejszy do wkomponowania w istniejące rozwiązanie.

 

Równie istotnym, a często bagatelizowanym elementem są testy. Część mniejszych agencji ogranicza się do podstawowych testów technicznych i przekazuje platformę do testowania klientowi. W wycenie nie ma jasno opisanej pozycji „testy”, albo jest ona ukryta bez precyzyjnego określenia zakresu. To oznacza, że ciężar wykrywania błędów spada na zespół biznesowy, który nie zawsze ma czas, kompetencje i narzędzia, aby zrobić to skutecznie.

 

Kolejnym kosztem, o którym rzadko mówi się wprost w ofercie wdrożeniowej, są koszty utrzymania infrastruktury i dostępności platformy. W rozwiązaniach open source może to być koszt serwerów, monitoringu i kopii zapasowych. W innych przypadkach – koszt wysokiego SLA, dyżurów serwisowych i reakcji poza standardowymi godzinami pracy. E-commerce działa 24 na 7, ale nie każda agencja pracuje w tym samym trybie.

 

Z perspektywy biznesu ma to ogromne znaczenie. Awaria w piątek w nocy może oznaczać brak sprzedaży przez cały weekend. W B2B nie jest to sytuacja marginalna, szczególnie gdy klientami są jednoosobowe działalności i wykonawcy, którzy właśnie w weekendy mają czas na składanie zamówień, sprawdzanie cen i dostępności. Koszt takiej przerwy to nie tylko koszt techniczny, ale realnie utracone przychody, które bardzo rzadko są brane pod uwagę na etapie wyboru dostawcy.

 

W efekcie firma otrzymuje ofertę na to, co zostało nazwane i opisane, ale niekoniecznie na to, czego faktycznie potrzebuje, aby e-commerce B2B działał stabilnie i przewidywalnie. Jeżeli na etapie rozmów nie zapytasz o utrzymanie, SLA, monitoring, zakres testów czy integracje, to nie będzie tego w ofercie nie dlatego, że wykonawca coś ukrył, ale dlatego, że nikt tego nie postawił jako wymogu.

 

To właśnie w tym miejscu zaczynają się koszty błędnych decyzji. Nie dlatego, że oferta była „zła”, ale dlatego, że nie obejmowała całego obrazu biznesowego. A koszty takiego niedoprecyzowania bardzo często ujawniają się dopiero wtedy, gdy dostawca został już wybrany, wdrożenie jest w trakcie lub platforma już działa i nie ma łatwej drogi wstecz.

 

 

Koszty organizacyjne: sprzedaż, handlowcy i zmiana procesów

 

Koszty organizacyjne są jednymi z najbardziej niedoszacowanych elementów wdrożenia e-commerce B2B. Dzieje się tak dlatego, że nie są one widoczne w ofertach technologicznych, a jednocześnie w bardzo dużym stopniu decydują o powodzeniu całego projektu. Wdrożenie platformy sprzedażowej oznacza zmianę sposobu pracy firmy, a każda zmiana organizacyjna kosztuje czas, energię i zaangażowanie ludzi.

 

Zmiana procesów to nie jest jednorazowa decyzja zapisana w dokumentacji projektowej. To dziesiątki spotkań, rozmów, ustaleń i korekt, często z udziałem osób na wysokich szczeblach decyzyjnych. To również konieczność mierzenia się z naturalnym oporem zespołu, który w B2B bywa szczególnie silny, zwłaszcza w działach sprzedaży. Przekonywanie, tłumaczenie, wypracowywanie kompromisów i redefiniowanie ról to realny koszt projektu, nawet jeśli nie pojawia się jako osobna pozycja w budżecie.

 

Koszty organizacyjne związane z wdrożeniem e-commerce B2B można podzielić na kilka głównych obszarów.

 

Zmiana procesów i opór organizacji

Każda nowa platforma sprzedażowa wymusza zmianę dotychczasowych procesów – od przyjmowania zamówień, przez obsługę klienta, po logistykę i rozliczenia. Im bardziej ugruntowane były wcześniejsze sposoby pracy, tym większy koszt ich zmiany. W praktyce oznacza to długie dyskusje, próby „obejść”, testowanie nowych rozwiązań i stopniowe dochodzenie do modelu, który rzeczywiście działa.

 

Do tego dochodzi opór pracowników, szczególnie handlowców, którzy często postrzegają e-commerce jako zagrożenie dla swojej roli lub prowizji. Praca nad zmianą mentalną zespołu to proces, który potrafi trwać miesiącami i generować koszty, zarówno czasowe, jak i decyzyjne.

 

 

Onboarding wewnętrzny zespołu

Wdrożenie e-commerce B2B oznacza konieczność przeszkolenia pracowników i przygotowania organizacji do pracy w nowym modelu. To nie są wyłącznie szkolenia z obsługi platformy. To również:

• opracowanie nowych procedur i instrukcji,
• zmiany w KPI i sposobach rozliczania pracy,
• wypracowanie nowego modelu prowizyjnego dla handlowców i działu obsługi klienta,
• dostosowanie ról i odpowiedzialności w zespołach.

 

Onboarding wewnętrzny to koszt, który ponosi się jeszcze długo po uruchomieniu platformy, bo organizacja uczy się nowego kanału sprzedaży w praktyce, często metodą prób i błędów.

 

Onboarding zewnętrzny klientów B2B

Drugą stroną medalu jest onboarding klientów. W B2B bardzo rzadko wystarczy „uruchomić platformę i czekać na zamówienia”. Konieczne jest przygotowanie materiałów edukacyjnych, instrukcji, a czasami również filmów czy dedykowanych prezentacji. To wszystko generuje koszty produkcyjne i organizacyjne.

 

Co więcej, w pierwszych miesiącach po uruchomieniu e-commerce handlowcy bardzo często poświęcają klientom więcej czasu niż wcześniej, a nie mniej. Pomagają w pierwszych zamówieniach, tłumaczą działanie platformy, rozwiązują problemy. Zamiast natychmiastowej oszczędności czasu pojawia się zwiększone obciążenie, które trzeba uwzględnić w planowaniu budżetu i zasobów.

 

Jeżeli firma decyduje się na większe otwarcie platformy dla kluczowych klientów, konferencję, spotkanie stacjonarne czy inne działania komunikacyjne, to również są koszty onboardingu, które warto policzyć już na etapie planowania projektu.

 

Logistyka, magazyn i operacje

Sprzedaż online w B2B bardzo często oznacza zupełnie inne tempo i wolumen realizacji zamówień. Może to wymagać zmian w organizacji magazynu, przygotowania nowych stref kompletacji, wdrożenia zasad FIFO, a nawet przebudowy całych procesów logistycznych. Więcej zamówień to więcej przesyłek, częstsze odbiory kurierskie i większe obciążenie operacyjne.

 

W praktyce mogą pojawić się koszty takie jak:

• zmiany umów z firmami kurierskimi lub współpraca z kilkoma przewoźnikami,
• dostosowanie przestrzeni magazynowej,
• zakup dodatkowych regałów, sprzętu lub kolektorów danych,
• optymalizacja procesów kompletacji i pakowania.

 

To są koszty, które rzadko kojarzy się bezpośrednio z e-commerce, a które potrafią znacząco wpłynąć na budżet projektu.

 

Koszty „niewidzialne”, ale realne

Na koniec pozostaje cała kategoria kosztów, które najtrudniej uchwycić, bo nie są fakturowane i nie mają jednej pozycji w budżecie. To czas pracy zespołu, godziny spotkań, decyzje zarządcze, stres organizacyjny i spadki efektywności w okresie przejściowym. Te koszty nie znikają tylko dlatego, że nie zostały nazwane.

 

Dlatego koszty organizacyjne w e-commerce B2B trzeba traktować na równi z kosztami technologicznymi. Platformę można wdrożyć w kilka miesięcy, ale organizację do nowego modelu sprzedaży przygotowuje się znacznie dłużej. Im lepiej te koszty zostaną zidentyfikowane na początku, tym mniejsze ryzyko, że projekt okaże się droższy, niż zakładano.

 

 

Koszty utrzymania platformy B2B – jak policzyć realne TCO?

 

Zanim w ogóle zaczniemy mówić o opłacalności e-commerce B2B, trzeba uporządkować jedno podstawowe pojęcie. TCO, czyli Total Cost of Ownership, to całkowity koszt posiadania rozwiązania w czasie, a nie koszt jego wdrożenia ani koszt „pierwszego roku działania”. To perspektywa, która pozwala zrozumieć, ile e-commerce B2B realnie kosztuje firmę od momentu podjęcia decyzji aż do kolejnych lat funkcjonowania.

 

TCO zawsze liczy się w czasie. Można policzyć je dla pierwszego roku po uruchomieniu, ale to daje tylko bardzo ograniczony obraz sytuacji. Zdecydowanie sensowniejszym podejściem jest liczenie TCO w perspektywie kilkuletniej, najlepiej pięciu lat. Dopiero wtedy widać, które koszty są jednorazowe, które powtarzalne, a które rosną wraz z rozwojem biznesu.

 

Licząc TCO e-commerce B2B, warto myśleć o całym cyklu życia rozwiązania. Na osi czasu mamy najpierw fazę wdrożeniową, a potem fazę utrzymaniową, które razem składają się na realny koszt posiadania platformy.

 

 

Faza wdrożeniowa jako element TCO

Pierwszym elementem TCO są wszystkie koszty, które ponosimy do momentu uruchomienia sprzedaży online. To nie tylko wdrożenie platformy e-commerce, ale również koszty integracji, przygotowania danych, zmiany procesów i koszty organizacyjne opisane w poprzednich punktach. To jest moment, w którym e-commerce zaczyna działać, ale jeszcze niekoniecznie zaczyna na siebie zarabiać.

 

Bardzo ważne jest to, że te koszty nie znikają z rachunku tylko dlatego, że są jednorazowe. One wchodzą w TCO jako punkt startowy całej inwestycji i mają bezpośredni wpływ na to, jak długo będziemy „odrabiać” poniesione nakłady.

 

Faza utrzymaniowa – największa część TCO

Drugi, często znacznie większy element TCO to koszty utrzymania i dalszego funkcjonowania e-commerce B2B. To właśnie tutaj pojawia się większość kosztów, które są pomijane na etapie planowania budżetu, a które decydują o tym, czy projekt jest stabilny finansowo w dłuższej perspektywie.

 

W fazie utrzymaniowej TCO obejmuje między innymi:

• koszty utrzymania systemów – abonamenty SaaS, licencje, serwery, monitoring, backupy, SLA i wsparcie techniczne,
• koszty rozwoju i aktualizacji – dostosowywanie platformy do zmieniających się procesów, aktualizacje oprogramowania, rozwój nowych funkcjonalności,
• koszty integracji – utrzymanie istniejących połączeń między systemami i ich dostosowywanie do zmian po obu stronach,
• koszty zespołu – czas pracy handlowców, obsługi klienta, e-commerce managera, IT oraz osób decyzyjnych,
• koszty narzędzi wspierających sprzedaż – CRM, PIM, systemy marketing automation, narzędzia analityczne,
• koszty marketingowe – pozyskiwanie ruchu, klientów, utrzymanie widoczności kanału e-commerce i wsparcie sprzedaży online.
• koszty licencji i dodatkowych modułów – opłaty za licencje systemowe, moduły dostarczane przez agencję lub autorskie elementy oprogramowania, które często w pierwszym roku mają koszt „0 zł”, ponieważ są wkalkulowane w cenę wdrożenia; w kolejnych latach mogą pojawić się jako stała opłata roczna, opłata czasowa (np. na 1–2 lata), koszt jednorazowy lub koszt malejący w czasie, co bez uwzględnienia w TCO może dawać fałszywy obraz realnych kosztów utrzymania platformy.

 

To właśnie te koszty sprawiają, że TCO nie da się rzetelnie policzyć w perspektywie jednego roku. Pierwszy rok bardzo często jest niestandardowy – zawiera koszty startowe, większe obciążenie zespołu i intensywne zmiany. Dopiero kolejne lata pokazują, jak wygląda „normalne” funkcjonowanie e-commerce B2B.

 

Dlaczego pięć lat to rozsądna perspektywa

Pięcioletnia perspektywa pozwala zobaczyć nie tylko sumę kosztów, ale również ich dynamikę. Można założyć wzrost kosztów rok do roku, na przykład o 10–15 procent, uwzględnić inflację, wzrost abonamentów czy większe potrzeby rozwojowe wraz ze skalowaniem sprzedaży. Nawet uproszczony model pięcioletni daje znacznie lepszy obraz niż najbardziej precyzyjne liczenie jednego roku.

 

Co ważne, TCO nie funkcjonuje w oderwaniu od innych wskaźników. W kolejnym punkcie pojawi się ROI, czyli zwrot z inwestycji, który odpowiada na zupełnie inne pytanie. TCO mówi, ile e-commerce kosztuje, a ROI mówi, czy i kiedy te koszty się zwracają. Bez policzonego TCO rozmowa o ROI jest niepełna, dlatego te dwa podejścia zawsze powinny iść w parze, ale nie powinny być ze sobą mylone.

 

Na tym etapie najważniejsze jest jedno: jeżeli nie wiesz, ile e-commerce B2B kosztuje Cię w czasie, nie jesteś w stanie świadomie ocenić jego opłacalności. A właśnie do tego przejdziemy w kolejnej części.

 

 

TCO to za mało. Jak patrzeć na ROI w e-commerce B2B

 

Samo policzenie TCO nie odpowiada jeszcze na pytanie, które na końcu i tak zadaje zarząd lub właściciel firmy. Ile na tym zarobimy i kiedy ta inwestycja zacznie się zwracać? Właśnie tutaj pojawia się wskaźnik ROI, czyli zwrot z inwestycji, który w e-commerce B2B wymaga zupełnie innego podejścia niż proste porównanie kosztów z przychodami ze sprzedaży online.

 

Jeżeli chcesz wejść w ten temat głębiej, to w jednym z odcinków podcastu bardzo szczegółowo omawiam, gdzie w e-commerce B2B naprawdę kryją się pieniądze i dlaczego klasyczne liczenie ROI często prowadzi do błędnych wniosków .

 

 

W tym artykule skupimy się na uporządkowaniu podstaw i pokazaniu właściwej perspektywy.

 

ROI w e-commerce B2B – CAPEX i OPEX

Pierwszym krokiem do sensownego liczenia ROI jest rozdzielenie dwóch poziomów inwestycji. CAPEX i OPEX to nie są pojęcia księgowe dla finansistów, tylko bardzo praktyczne narzędzia decyzyjne.

 

CAPEX obejmuje nakłady inwestycyjne, czyli wszystko to, co ponosisz do momentu uruchomienia sprzedaży. Wdrożenie platformy, integracje, przygotowanie danych, zmiany organizacyjne. To jest koszt „postawienia” e-commerce B2B.

 

OPEX to koszty operacyjne po starcie. Utrzymanie systemów, zespołu, marketingu, rozwoju i codziennego działania kanału e-commerce. I to właśnie tutaj bardzo mocno wchodzi w grę TCO, które pozwala zrozumieć, ile ten kanał kosztuje w czasie.

 

Kluczowym pytaniem z perspektywy ROI jest tzw. payback period, czyli czas, po którym odzyskujesz poniesione nakłady inwestycyjne. Bez rozdzielenia CAPEX i OPEX bardzo łatwo dojść do wniosku, że „e-commerce się nie spina”, podczas gdy w rzeczywistości jesteś jeszcze w fazie odrabiania kosztów startowych.

 

 

Dlaczego ROI w B2B nie kończy się na sprzedaży

Najprostszym i najbardziej oczywistym elementem ROI są przychody generowane przez platformę. Wzrost sprzedaży, średniej wartości koszyka, cross-selling czy upselling to elementy, które najłatwiej pokazać w Excelu. Problem polega na tym, że w B2B sprzedaż przez e-commerce bardzo rzadko rośnie gwałtownie od pierwszego dnia.

 

Na starcie sprzedaż rozwija się wolniej, bo:

• klienci są onboardowani stopniowo,
• handlowcy nadal aktywnie wspierają proces zakupowy,
• platforma staje się jednym z kanałów, a nie jedynym źródłem zamówień.

 

Jeżeli ROI liczysz wyłącznie przez pryzmat sprzedaży online, bardzo łatwo dojść do wniosku, że projekt jest nieopłacalny. A to najczęstszy błąd w ocenie e-commerce B2B.

 

ROI operacyjne – oszczędności, które robią różnicę

Drugi, często znacznie ważniejszy obszar ROI to efekty operacyjne. Automatyzacja procesów powoduje, że oszczędności pojawiają się nie tylko w sprzedaży, ale w całej organizacji.

 

W e-commerce B2B ROI operacyjne może wynikać między innymi z:

• automatyzacji zamówień, które wcześniej były składane mailowo lub telefonicznie,
• mniejszej liczby zapytań do handlowców i działu obsługi klienta,
• automatycznego fakturowania i rozliczeń,
• przeniesienia drobnych, czasochłonnych klientów do modelu self-service,
• lepszego wykorzystania czasu handlowców przy kluczowych kontraktach.

 

Każda odzyskana godzina pracy to realna wartość, nawet jeśli nie zawsze przekłada się bezpośrednio na wzrost przychodu w pierwszym miesiącu.

 

ROI strategiczne – tego Excel nie pokaże wprost

Trzecim poziomem ROI są efekty strategiczne, które najtrudniej policzyć, ale często mają największy wpływ na długoterminową wartość biznesu. E-commerce B2B może budować przewagę konkurencyjną, zwiększać retencję klientów i obniżać barierę odejścia do konkurencji. Daje dostęp do danych, które pozwalają szybciej podejmować decyzje i lepiej reagować na rynek.

 

Nie wszystko w ROI musi być policzone co do złotówki, żeby miało sens decyzyjny. Czasami ważniejsze jest zrozumienie kierunku i skali efektów niż precyzyjna liczba w arkuszu.

 

Dlaczego TCO i ROI muszą iść razem

TCO odpowiada na pytanie, ile e-commerce B2B kosztuje w czasie. ROI odpowiada na pytanie, co w zamian za te koszty realnie dostajesz. Liczenie jednego bez drugiego prowadzi do błędnych wniosków. Tak samo jak liczenie ROI tylko w perspektywie jednego roku.

 

Dopiero połączenie:

• kosztów wdrożeniowych (CAPEX),
• kosztów utrzymaniowych (OPEX),
• przychodów sprzedażowych,
• oszczędności operacyjnych,
• efektów strategicznych

daje pełny obraz sensowności inwestycji w e-commerce B2B. I dopiero wtedy można odpowiedzieć uczciwie na pytanie, czy to się opłaca, kiedy się zwróci i gdzie naprawdę kryją się pieniądze.

 

 

Koszty błędnych decyzji: ile naprawdę kosztuje zły wybór platformy

 

Najdroższe w e-commerce B2B bardzo rzadko jest samo wdrożenie. Najdroższe są decyzje, które zostały podjęte zbyt wcześnie, zbyt szybko albo na podstawie zbyt wąskiej perspektywy. Błędy popełnione na etapie wyboru platformy i modelu współpracy nie zawsze są widoczne w pierwszym roku. Często ujawniają się dopiero wtedy, gdy firma chce skalować sprzedaż, zmienić procesy albo reagować na rynek szybciej niż pozwala na to technologia.

 

Problem polega na tym, że zły wybór platformy rzadko objawia się jednym spektakularnym błędem. To raczej suma drobnych ograniczeń, które z czasem zaczynają blokować rozwój, podnosić koszty operacyjne i generować frustrację zespołu.

 

 

Do najdroższych błędów w e-commerce B2B należą:

• brak realnej własności platformy – sytuacja, w której firma nie posiada kodu, dokumentacji lub praw do modyfikacji rozwiązania; każda zmiana wymaga zgody jednego dostawcy i jest wyceniana według jego zasad,
• brak skalowalności rozwiązania – platforma, która „działa na dziś”, ale nie obsłuży nowych rynków, kanałów sprzedaży, marketplace’ów czy rosnącego wolumenu zamówień,
• niedopasowanie do procesów B2B – wybór rozwiązania zaprojektowanego pod B2C, które wymaga ciągłych obejść, ręcznej pracy i kompromisów procesowych,
• zbyt wąskie myślenie o integracjach – architektura, która utrudnia lub uniemożliwia rozwój integracji wraz z rozwojem organizacji,
• technologiczny dług na starcie – decyzje „na skróty”, które obniżają koszt wdrożenia, ale generują wysokie koszty utrzymania i rozwoju w kolejnych latach,
• vendor lock-in – uzależnienie się od jednej agencji, technologii lub modelu licencyjnego, które uniemożliwia zmianę wykonawcy bez ponownego wdrożenia całego systemu.

 

 

Każdy z tych błędów ma wspólną cechę – nie wygląda drogo w momencie podejmowania decyzji. Wręcz przeciwnie, bardzo często jest sprzedawany jako oszczędność, uproszczenie lub szybszy start. Problem pojawia się wtedy, gdy firma chce zrobić kolejny krok.

 

Koszt złego wyboru platformy rzadko ogranicza się do dopłaty za jedną funkcjonalność. To:

• konieczność ciągłego „łatania” rozwiązania,
• rosnące koszty rozwoju i utrzymania,
• spowolnienie działań biznesowych,
• frustracja zespołu i spadek efektywności,
• a w skrajnym przypadku konieczność zmiany platformy po 2–3 latach.

 

Zmiana platformy to nie jest korekta. To de facto nowy projekt wdrożeniowy, z nowym budżetem, nowymi kosztami organizacyjnymi i ponownym ryzykiem projektowym. W tym momencie często okazuje się, że „tańsze” rozwiązanie było najdroższą decyzją w całym projekcie.

 

W e-commerce B2B platforma nie jest tylko narzędziem sprzedaży. Jest fundamentem, na którym budujesz procesy, dane i sposób pracy organizacji. Jeżeli ten fundament jest źle dobrany, każda kolejna decyzja staje się droższa. Dlatego koszt błędnych decyzji to nie jest pozycja w budżecie. To koszt, który firma ponosi przez lata, często nie do końca zdając sobie z tego sprawę.

 

 

Zapłaciłeś za platformę, której nie jesteś właścicielem

– studium kosztu ukrytego

 

Zanim przejdziesz dalej, warto na chwilę się zatrzymać. Jeżeli temat własności platformy B2B jest dla Ciebie nowy albo masz poczucie, że „to pewnie nas nie dotyczy”, polecam obejrzeć lub odsłuchać odcinek podcastu poświęcony dokładnie temu zagadnieniu. Pokazuję tam, jak w praktyce wygląda sytuacja firm, które zapłaciły za platformę, ale nie mają nad nią realnej kontroli.

 

 

W teorii wszystko wygląda poprawnie. Projekt został wdrożony, platforma działa, klienci składają zamówienia. Firma ma poczucie, że posiada swój e-commerce B2B. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy pojawia się potrzeba zmiany. Rozwoju, optymalizacji, migracji albo po prostu zmiany dostawcy.

 

I wtedy bardzo często pada jedno zdanie, które kompletnie zmienia perspektywę: „nie możecie tego zrobić”.

 

Brak własności platformy nie zawsze oznacza, że firma nie ma do niej żadnych praw. Częściej oznacza coś znacznie bardziej podstępnego. Nie masz praw do kodu. Nie masz praw do customowych modułów. Nie masz dostępu do repozytorium. Nie możesz przenieść systemu na inny serwer. Nie możesz zlecić rozwoju innemu wykonawcy bez zgody obecnego. Formalnie platforma działa, ale decyzyjnie przestaje być Twoja.

 

Koszt takiej sytuacji bardzo rzadko pojawia się w budżecie wdrożenia. Przez pierwszy rok, a czasami nawet dwa, wszystko funkcjonuje poprawnie. Dopiero w dłuższej perspektywie okazuje się, że każda zmiana jest:

• droższa, niż powinna być,
• wolniejsza, niż zakładał biznes,
• uzależniona od jednego dostawcy i jego dostępności.

 

W tym momencie pojawia się klasyczny vendor lock-in, ale w jego najdroższej wersji. Nie dlatego, że technologia jest zamknięta, tylko dlatego, że firma nie ma praw do efektów projektu, za który zapłaciła.

 

 

Ukryty koszt braku własności platformy to nie tylko pieniądze. To również:

• brak elastyczności rozwojowej,
• ryzyko operacyjne przy awariach lub zakończeniu współpracy,
• utrata kontroli nad tempem rozwoju e-commerce,
• konieczność podejmowania decyzji biznesowych pod dyktando technologii, a nie rynku.

 

Co najważniejsze, firmy bardzo często orientują się w tej sytuacji za późno. W momencie, gdy platforma jest już mocno osadzona w procesach, zintegrowana z systemami i realnie generuje przychody. Zmiana rozwiązania staje się wtedy projektem porównywalnym z nowym wdrożeniem, a czasem nawet droższym.

 

Dlatego własność platformy nie jest detalem prawnym ani technicznym. To jeden z kluczowych elementów kosztowych e-commerce B2B w długim horyzoncie. Nie dlatego, że od razu generuje wydatki, ale dlatego, że w krytycznym momencie może zablokować rozwój albo wymusić bardzo drogie decyzje.

 

W kolejnym kroku przejdziemy do tego, jak te wszystkie koszty – widoczne i ukryte – zebrać w jednym miejscu i policzyć budżet e-commerce B2B w realistycznej, kilkuletniej perspektywie.

 

 

Jak policzyć budżet e-commerce B2B na 5 lat – realistyczny model

 

Zanim przejdziemy do konkretów, jedna ważna uwaga. Jeżeli chcesz posłuchać, dlaczego budżety projektów e-commerce B2B niemal zawsze okazują się zaniżone i z czego to wynika, odsyłam do odcinka podcastu „Tatar na śniadanie” poświęconego temu tematowi.

 

 

W tym miejscu skupimy się jednak na czymś innym – na tym, jak złożyć budżet w logiczny, długoterminowy model, który da Ci punkt odniesienia do decyzji, a nie tylko „kwotę na start”.

 

Najczęstszy błąd w planowaniu budżetu e-commerce B2B polega na tym, że myślimy o nim jak o projekcie jednorazowym. Tymczasem e-commerce B2B to ciągły proces, a nie wydarzenie. Dlatego zamiast pytać „ile kosztuje wdrożenie”, znacznie lepszym pytaniem jest: ile ten kanał sprzedaży będzie mnie kosztował przez kilka kolejnych lat i na co muszę być gotowy.

 

Najbardziej praktycznym podejściem jest policzenie budżetu w horyzoncie pięcioletnim. Nie dlatego, że da się przewidzieć wszystko co do złotówki, ale dlatego, że taka perspektywa pozwala zobaczyć proporcje między kosztami startowymi a kosztami utrzymania i rozwoju.

 

Budżet jako trzy poziomy, a nie jedna liczba

Zamiast jednej kwoty warto zbudować budżet w trzech wariantach. Nie po to, żeby „straszyć kosztami”, ale żeby świadomie wybrać poziom ryzyka i ambicji.

 

Budżet minimalny to scenariusz startowy. Obejmuje uruchomienie e-commerce w podstawowym zakresie, często z dużym udziałem pracy ręcznej i ograniczoną automatyzacją. To model, który pozwala wystartować, ale trzeba mieć świadomość, że jego koszty przesuwają się w czasie – głównie na ludzi, obsługę i ręczne obejścia procesów.

 

Budżet bezpieczny uwzględnia to, co w poprzednich punktach nazwaliśmy realnym TCO. Zawiera nie tylko wdrożenie, ale też koszty utrzymania systemów, zespołu, integracji, licencji, marketingu i bufor na zmiany. To wariant, który daje stabilność i przewidywalność, nawet jeśli oznacza wyższy próg wejścia.

 

Budżet rozwojowy zakłada, że e-commerce B2B ma być narzędziem budowania przewagi, a nie tylko kolejnym kanałem sprzedaży. Obejmuje rozwój funkcjonalny, skalowanie, nowe rynki, nowe modele sprzedaży i większą elastyczność technologiczną. To wariant dla firm, które wiedzą, dokąd zmierzają i chcą, aby technologia nadążała za strategią, a nie ją ograniczała.

 

 

Jak połączyć wcześniejsze elementy w jeden model

Budżet pięcioletni powinien spinać wszystko to, o czym była mowa wcześniej w artykule. Koszty wdrożeniowe z punktu drugiego i trzeciego, koszty organizacyjne z punktu czwartego, koszty utrzymania i TCO z punktu piątego oraz konsekwencje błędnych decyzji z punktów siódmego i ósmego.

 

Dobrze policzony budżet nie jest optymistyczny ani pesymistyczny – jest realistyczny. Zakłada wzrost kosztów rok do roku, uwzględnia inflację, rozwój organizacji i fakt, że e-commerce B2B z czasem kosztuje inaczej, a niekoniecznie mniej.

 

Co ważne, taki budżet nie musi być idealny. Jego największą wartością jest to, że:

• pokazuje, gdzie są największe źródła kosztów,
• pozwala porównać różne scenariusze rozwoju,
• ułatwia rozmowę z zarządem i inwestorami,
• chroni przed decyzjami podejmowanymi wyłącznie na podstawie ceny startowej.

 

Budżet e-commerce B2B nie jest dokumentem finansowym „do szuflady”. To narzędzie decyzyjne, które pomaga świadomie wybrać tempo, zakres i sposób rozwoju kanału sprzedaży. Jeżeli spojrzysz na niego w perspektywie pięciu lat, bardzo wiele pozornie trudnych decyzji staje się po prostu logicznym wyborem między ryzykiem a stabilnością.

 

 

Checklista: pytania kosztowe, które MUSISZ zadać przed podpisaniem umowy

 

Ta lista nie służy temu, żeby „przyłapać” dostawcę. Służy temu, żeby samemu nie wpaść w kosztowe pułapki, które wychodzą dopiero po miesiącach albo latach.

 

Jeżeli na któreś z tych pytań nie potrafisz dziś odpowiedzieć – to nie znaczy, że projekt jest zły.
To znaczy, że budżet nie jest jeszcze policzony całościowo.

 

 

Pytania o zakres i fazę wdrożeniową

• Co dokładnie oznacza „wdrożenie” w tej ofercie – do jakiego momentu projekt jest liczony?
• Co NIE jest w tej wycenie, ale będzie potrzebne, żeby sprzedaż realnie ruszyła?
• Jakie elementy są po mojej stronie jako klienta i ile czasu zespołu to zajmie?
• Które integracje są ujęte w cenie, a które mogą pojawić się później jako dodatkowy koszt?
• Jak wygląda zakres testów i kto ponosi koszt poprawek po starcie?

 

Pytania o koszty utrzymania i TCO

• Ile będzie mnie kosztowało utrzymanie tej platformy w skali roku?
• Jakie koszty pojawią się od drugiego i trzeciego roku działania?
• Jakie licencje, moduły lub dodatkowe elementy są „gratis” tylko w pierwszym roku?
• Jak rosną koszty wraz z rozwojem sprzedaży, liczby użytkowników lub integracji?
• Czy mam policzone TCO przynajmniej na 3–5 lat?

 

Pytania o organizację i ludzi

• Jak zmieni się praca handlowców i obsługi klienta po uruchomieniu platformy?
• Ile czasu przez pierwsze miesiące zajmie onboarding klientów i kto za to odpowiada?
• Czy w budżecie uwzględniłem szkolenia, zmiany KPI i ewentualne zmiany modelu prowizyjnego?
• Jakie koszty operacyjne pojawią się w magazynie i logistyce?
• Czy mam bufor na okres, w którym e-commerce generuje więcej pracy, a nie mniej?

 

Pytania o własność i ryzyko

• Czy po wdrożeniu jestem właścicielem kodu, integracji i customowych elementów?
• Czy mogę zmienić wykonawcę bez przepisywania całej platformy od zera?
• Gdzie znajduje się repozytorium kodu i kto ma do niego dostęp?
• Jak wygląda umowa utrzymaniowa i SLA – realnie, nie „na papierze”?
• Co się stanie, jeśli współpraca z dostawcą się zakończy?

 

Pytanie najważniejsze

• Czy ten budżet pokazuje koszt projektu, czy tylko koszt startu?

Jeżeli odpowiedź brzmi „tylko startu”, to znaczy, że ryzyko kosztowe dopiero przed Tobą, a nie za Tobą.

 

Pamiętaj, że żaden dostawca pojedynczego oprogramowania nie odpowie za ciebie na większość z tych pytań, bo po prostu nie ma wiedzy całościowej o Twoim projekcie. To są pytania dla biznesu i do biznesu. Jeśli potrzebujesz w tym zakresie pomocy, skorzystaj z zewnętrznego konsultanta, który spojrzy na Twój biznes z lotu ptaka, zaplanuje architekturę systemową i oszacuje koszty organizacyjne.

 

Podsumowanie

 

E-commerce B2B rzadko jest projektem „za drogim”. Znacznie częściej okazuje się projektem niedoszacowanym, bo patrzonym przez zbyt wąski pryzmat. Cena platformy, a nawet koszt całego wdrożenia, to tylko fragment większej całości. Prawdziwy koszt ujawnia się dopiero wtedy, gdy spojrzymy na e-commerce jako na kanał sprzedaży osadzony w organizacji, a nie jako na samodzielne narzędzie technologiczne.

 

W tym artykule pokazałam, że koszty e-commerce B2B rozkładają się w czasie i w wielu obszarach jednocześnie. Pojawiają się na etapie wdrożenia, w zmianach organizacyjnych, w utrzymaniu systemów, w pracy zespołów i w decyzjach, które na początku wyglądają na oszczędne, a z czasem okazują się bardzo drogie. To właśnie dlatego tak ważne jest myślenie w kategoriach TCO i kilkuletniego horyzontu, a nie jednorazowego budżetu projektowego.

 

E-commerce B2B zaczyna generować realną wartość dopiero wtedy, gdy firma:

• rozumie pełny koszt posiadania rozwiązania,
• potrafi odróżnić koszty startowe od kosztów operacyjnych,
• świadomie zarządza ryzykiem technologicznym i organizacyjnym,
• zabezpiecza własność platformy i elastyczność rozwoju,
• oraz liczy ROI nie tylko w sprzedaży, ale też w efektywności i stabilności biznesu.

 

Największym kosztem e-commerce B2B nie jest technologia. Największym kosztem jest brak pełnej perspektywy na początku projektu. Brak zadanych pytań, brak świadomości konsekwencji decyzji i brak długoterminowego myślenia o tym, jak ten kanał sprzedaży ma funkcjonować za dwa, trzy czy pięć lat.

 

Jeżeli wiesz, ile kosztuje wdrożenie, ile będzie kosztowało utrzymanie i jakie decyzje dziś wpłyną na koszty jutro, e-commerce B2B przestaje być źródłem stresu i niepewności. Zaczyna być świadomą inwestycją, którą można planować, rozwijać i skalować razem z biznesem.