Strategia firmy B2B przed wdrożeniem e-commerce B2B

Nie masz czasu czytać? Posłuchaj.

Coraz więcej firm B2B stoi dziś w tym samym miejscu. Sprzedaż działa siłą rozpędu, marketing jest „bo trzeba coś publikować”, nisza nie jest jasno określona, a strategia istnieje w głowie właściciela, nie w procesach firmy. I wtedy pojawia się pomysł wdrożenia e-commerce B2B jako ratunku. Tylko że e-commerce nie porządkuje chaosu. On go skaluje.

Kilka miesięcy temu na konferencji ktoś mnie zapytał: „Od czego zacząć, jeśli nie mam jeszcze firmy, a dopiero chcę ją zbudować pod handel B2B? I czy od razu iść w sprzedaż online czy najpierw offline?”. To bardzo dobre pytanie. Bo po jednej stronie są firmy działające 10-30 lat na rynku, które dziś muszą wrócić do podstaw i odrobić lekcje zaniedbane przez lata. Po drugiej stronie są przedsiębiorcy, którzy chcą zacząć mądrzej, ale nie wiedzą, jak nie powielić tych samych błędów. Jednych boli chaos. Drugich paraliżuje nadmiar możliwości.

Wspólny mianownik? Strategia. Nie w formie prezentacji, tylko w formie decyzji: na kim zarabiamy, w czym jesteśmy naprawdę mocni, jaki model biznesowy budujemy i jaką rolę ma w nim e-commerce B2B. W tym artykule pokażę, od czego zacząć – niezależnie, czy budujesz firmę od zera, czy próbujesz uporządkować biznes po latach działania „na wyczucie”.

Spis treści

1. Firma od zera czy firma w chaosie – co dziś jest trudniejsze strategicznie?
2. Dlaczego firmy B2B w 2026 roku nadal sprzedają jak w latach 90.?
3. Budowa firmy w Polsce czy wejście na nowy rynek – jak zmienia się strategia?
4. Doradztwo strategiczne w firmie B2B – dlaczego nie zaczyna się od e-commerce?
5. 7 elementów strategii firmy B2B przed wdrożeniem e-commerce B2B.
6. Jak e-commerce B2B obnaża bałagan w procesach i strukturze firmy?
7. Case studies: od budowy firmy od zera po porządkowanie wieloletniego chaosu.
8. Od czego zacząć budowę strategii firmy B2B?

Artykuł w formie audio:

Słuchaj na Spotify:

[17 minut czytania]

Zaczynamy 👊

Firma od zera czy firma w chaosie – co dziś jest trudniejsze strategicznie?

Intuicyjnie mogłoby się wydawać, że trudniej jest zaczynać od zera. Nie ma klientów, nie ma przychodów, nie ma procesów. Wszystko trzeba zbudować. A jednak w praktyce bardzo często trudniejsze jest uporządkowanie firmy, która działa od lat. Dlaczego?

Bo w firmie od zera nie ma przyzwyczajeń. Nie ma „świętych krów”. Nie ma procesów, które „zawsze tak działały”. Możesz świadomie zdecydować, do jakiego segmentu chcesz wejść, jaką rolę chcesz pełnić w łańcuchu dostaw, czy budujesz model stricte handlowy, czy od razu myślisz o partnerstwie technologicznym, marce własnej albo modelu B2B2C. Projektujesz strukturę pod strategię.

W firmie z 10-20-letnim stażem sytuacja wygląda inaczej. Są klienci, których „nie wypada” odpuścić, choć generują minimalną marżę. Są produkty, które kiedyś były hitem, a dziś zajmują miejsce w magazynie. Jest handlowiec, który sprzedaje „po swojemu”. Jest marketing, który coś publikuje, ale nie wiadomo do kogo. I jest właściciel, który czuje, że firma mogłaby rosnąć szybciej, tylko nie do końca wiadomo, w którą stronę.

W takich organizacjach największym wyzwaniem nie jest brak narzędzi. Największym wyzwaniem jest podjęcie kilku niewygodnych decyzji:

• z czego rezygnujemy,
• do kogo naprawdę kierujemy ofertę,
• na czym chcemy budować przewagę,
• czy każdy klient jest „dobrym klientem”?

Firma od zera ma problem z niepewnością. Firma w chaosie ma problem z odwagą. W obu przypadkach punktem wyjścia nie jest wybór platformy ani decyzja „online czy offline”. Punktem wyjścia jest uporządkowanie fundamentów: segmentów klientów, modelu przychodu, oferty, roli sprzedaży i marketingu. Dopiero na tej bazie można sensownie rozmawiać o e-commerce B2B.

Bo e-commerce B2B nie jest strategią. Jest narzędziem realizacji strategii. I to rozróżnienie zmienia wszystko.

Dlaczego firmy B2B w 2026 roku nadal sprzedają jak w latach 90.?

Schemat jest powtarzalny. Cennik w Excelu w ERPie. Zamówienia mailowo albo telefonicznie. Rabaty ustalane „indywidualnie”. Wiedza o kliencie w głowie handlowca. Brak jasnego podziału, kto odpowiada za sprzedaż, kto za marketing, a kto za rozwój oferty. I przekonanie, że „u nas tak działa branża”.

Problem w tym, że rynek już tak nie działa. Klienci B2B w 2026 roku są przyzwyczajeni do przejrzystości, szybkości i dostępności informacji. Chcą sprawdzić ofertę wieczorem. Chcą widzieć historię zamówień. Chcą mieć jasne warunki współpracy. Nie chcą za każdym razem dzwonić, żeby zapytać o cenę. Jeśli tego nie dostają, zaczynają szukać alternatywy.

Dlaczego więc tyle firm nadal funkcjonuje jak 20-30 lat temu? Bo ten model przez lata działał. Relacje, telefon, spotkanie przy kawie, indywidualne ustalenia. To budowało biznes. I w wielu branżach nadal działa – do pewnego momentu.

Tyle że ten sposób sprzedaży ma sufit. Nie da się skalować relacji jeden do jednego bez uporządkowanych procesów. Nie da się rozwijać marketingu, jeśli nie wiadomo, do kogo dokładnie mówimy. Nie da się wdrożyć e-commerce B2B, jeśli ceny są negocjowane „na wyczucie”, a struktura rabatowa istnieje tylko w arkuszu sprzed trzech lat.

Często słyszę: „Chcemy platformę B2B, żeby uporządkować sprzedaż”. Tylko że platforma nie uporządkuje polityki cenowej. Nie zdecyduje, które segmenty są strategiczne. Nie określi, czy Twoją przewagą jest dostępność produktu, doradztwo techniczne czy szybkość dostawy.

Sprzedaż jak w latach 90. to nie jest problem technologii. To jest efekt braku decyzji strategicznych, które przez lata nie były potrzebne, bo rynek był mniej wymagający. Dziś jest. I dlatego firmy, które chcą wejść w e-commerce B2B, bardzo często muszą najpierw cofnąć się o krok. Zadać sobie pytania, których wcześniej nie zadawały. Nazwać to, co do tej pory było intuicją. Bez tego nowoczesne narzędzie zostanie nałożone na stary model działania. A stary model, nawet opakowany w platformę, nadal pozostanie starym modelem.

Budowa firmy w Polsce czy wejście na nowy rynek – jak zmienia się strategia?

Na pierwszy rzut oka różnica wydaje się oczywista. Nowy rynek to nowe przepisy, inne realia podatkowe, inne koszty, inna konkurencja. Ale z perspektywy strategii różnica jest głębsza. Kiedy budujesz firmę w Polsce od zera, często masz przewagę znajomości branży. Znasz dostawców. Wiesz, kto z kim współpracuje. Rozumiesz, jak wygląda proces zakupowy. To daje komfort. Ale jednocześnie łatwo wpaść w schemat: „zrobimy to tak, jak robią inni”.

Wejście na nowy rynek działa inaczej. Tu nie masz komfortu przyzwyczajeń. Musisz świadomie odpowiedzieć na pytania:

• czy wchodzę z produktem czy z kompetencją?
• czy chcę konkurować ceną, dostępnością czy specjalizacją?
• czy buduję markę od zera czy korzystam z istniejących relacji?

I co najważniejsze: czy model, który działał w jednym kraju, ma sens w drugim?

W firmach B2B często widzę założenie, że skoro coś sprawdziło się lokalnie, wystarczy to „skopiować”. A potem okazuje się, że struktura rynku jest inna, marże są inne, proces decyzyjny klienta wygląda inaczej. I nagle strategia przestaje być oczywista. Co ciekawe, podobne błędy popełniają firmy budowane w Polsce od zera. Różnica polega tylko na tym, że nie widzą tego tak wyraźnie. Bo działają „u siebie”.

W obu przypadkach kluczowe jest to samo: zanim zdecydujesz o kanale sprzedaży, musisz zdecydować o modelu biznesowym. Czy budujesz firmę handlową, która zarabia na obrocie? Czy wyspecjalizowanego partnera z wyższą marżą? Czy platformę, która łączy producentów z klientami?

E-commerce B2B nie odpowie na te pytania za Ciebie. On tylko wzmocni to, co wcześniej zaprojektujesz. Dlatego niezależnie od tego, czy zaczynasz w Polsce, czy wchodzisz na nowy rynek, punkt wyjścia jest ten sam: jasno określona strategia, a dopiero potem decyzja, jaką rolę ma w niej sprzedaż online.

Doradztwo strategiczne w firmie B2B – dlaczego nie zaczyna się od e-commerce?

W praktyce bardzo często wygląda to tak: właściciel zgłasza się z konkretną potrzebą: „chcemy wdrożyć e-commerce B2B”. Ma już nawet wstępny budżet. Czasem shortlistę platform. Czasem pierwsze rozmowy z software house’em. I wtedy pada pytanie, które burzy tempo projektu: „Jaki dokładnie problem ma rozwiązać ta platforma?”

Zapada cisza.

Odpowiedzią nie powinno być: „chcemy sprzedawać więcej”. To za mało. Sprzedaż jest skutkiem, nie strategią. Doradztwo strategiczne w firmie B2B nie polega na wyborze narzędzia. Polega na uporządkowaniu decyzji, które determinują sens tego narzędzia.

• Czy e-commerce ma odciążyć handlowców czy zastąpić część ich pracy?
• Czy ma obsługiwać wszystkich klientów czy wybrane segmenty?
• Czy ma być kanałem głównym czy uzupełniającym?
• Czy sprzedajemy produkt czy kompetencję wokół produktu?

Jeśli te kwestie nie są nazwane, platforma staje się drogim eksperymentem.

Często słyszę: „My już wiemy, co chcemy robić”. A kiedy zaczynamy rozpisywać model przychodów, strukturę marż, segmenty klientów i proces sprzedaży, okazuje się, że wiele rzeczy było tylko intuicją. Intuicja jest dobra na start. Ale przy skalowaniu biznesu B2B przestaje wystarczać.

Doradztwo strategiczne to moment zatrzymania. To etap, w którym zamiast pytać: „jaką platformę wybrać?”, pytasz: „jaką firmę chcemy zbudować?”. Bo e-commerce B2B jest konsekwencją odpowiedzi na to drugie pytanie. Jeżeli strategia jest jasna, wybór narzędzia staje się techniczną decyzją. Jeżeli strategii nie ma, technologia zaczyna pełnić rolę zastępczą. A narzędzie nigdy nie powinno zastępować myślenia.

7 elementów strategii firmy B2B przed wdrożeniem e-commerce B2B

Kiedy mówię, że strategia składa się z 7 elementów, nie mam na myśli teoretycznego modelu z podręcznika. To jest framework, na którym pracuję z firmami handlowymi B2B – zarówno tymi budowanymi od zera, jak i tymi, które działają od kilkunastu lat i chcą wreszcie poukładać biznes przed wdrożeniem e-commerce B2B .

Te 7 elementów to:

1. Cel strategiczny,
2. Macierz BCG,
3. Segmenty rynku,
4. Idealny klient i persona zakupowa,
5. Wartości i korzyści,
6. Analiza konkurencji,
7. Wyróżniki marki.

Brzmi prosto. Ale dopiero kiedy zaczynamy to rozpisywać, wychodzi, ile decyzji przez lata było podejmowanych „na wyczucie”.

1. Cel strategiczny – snajper czy strzelanie na oślep?

Cel strategiczny to nie jest stwierdzenie: „chcemy rosnąć”. To jest konkret: o ile, w jakim czasie, na jakim rynku, w oparciu o jaki model. Zawsze używam porównania: snajper vs. mięso armatnie. Albo masz sprecyzowany cel i wysoką skuteczność, albo strzelasz dookoła i liczysz, że coś trafisz.

W nowym biznesie ten cel bardzo często jest hipotezą. Zakładamy, że dany segment urośnie. Zakładamy, że osiągniemy określoną marżę. Zakładamy, że klienci będą gotowi kupować online. Ale to są założenia, które trzeba zweryfikować w rynku, zanim zaczniemy wydawać duże pieniądze na technologię i marketing.

W istniejącej firmie możemy oprzeć się na danych – sprzedażowych, marżowych, sezonowości, rotacji produktów. A jeśli dane są złej jakości? Wtedy łączymy je z wiedzą branżową handlowców i budujemy robocze hipotezy, które również trzeba potwierdzić.

2. Dojne krowy i gwiazdy – czyli na czym naprawdę zarabiasz?

Macierz BCG nie jest akademickim ćwiczeniem. To brutalna weryfikacja portfela produktów lub linii biznesowych.

• Które produkty generują gotówkę?
• Które mają potencjał wzrostu?
• Które tylko zajmują miejsce w magazynie i czas zespołu?

W firmach 10-20-letnich często okazuje się, że energia idzie w „znaki zapytania” albo wręcz „psie ogony”, bo są sentymenty, relacje, historia. W nowym biznesie nie mamy historii, ale możemy świadomie zdecydować, w co inwestujemy od początku. Bez tej analizy e-commerce B2B staje się katalogiem wszystkiego. A powinien być narzędziem do skalowania tego, co rentowne.

3. Segmenty rynku – nie każdy klient jest strategiczny

To jeden z najbardziej niedocenianych elementów strategii. Segment rynku to nie „wszyscy, którzy kupują nasze produkty”. To konkretne grupy firm o podobnych potrzebach, budżetach i procesach zakupowych.

Pracuję na autorskim szablonie oceny atrakcyjności segmentów. Analizujemy potencjał, marżowość, konkurencję, bariery wejścia. Nie wybieramy segmentu, bo „jest duży”. Wybieramy go, bo jest atrakcyjny dla naszego modelu biznesowego.

W nowym biznesie to znów hipotezy. Zakładamy, że segment X będzie bardziej perspektywiczny niż Y. Testujemy. Rozmawiamy z rynkiem. Weryfikujemy. W istniejącej firmie mamy dane sprzedażowe, ale często dopiero po ich rozbiciu na segmenty widać, kto naprawdę przynosi zysk, a kto generuje obrót bez marży.

4. Idealny klient i moja autorska typologia person w B2B

W B2B idealny klient to nie to samo co persona zakupowa. Idealny klient to typ firmy, która daje najwyższą wartość przy relatywnie niskich kosztach obsługi. Ale decyzję zakupową podejmują konkretne osoby. I tutaj pracuję na mojej autorskiej typologii person w B2B:

• researcher – zbiera oferty, często nie jest decydentem, interesuje go cena i termin,
• beneficjent – użytkownik produktu, ma wiedzę merytoryczną, ale nie zawsze decyduje,
• decydent – podejmuje ostateczną decyzję, często patrzy szerzej niż tylko na produkt.

Jeśli tego nie rozróżnisz, Twoja komunikacja będzie chaotyczna. E-commerce B2B będzie mówił do wszystkich i do nikogo.

5. Wartości i korzyści – USP i UVP w praktyce

Produkt to za mało. Klient kupuje korzyść: oszczędność czasu, mniejsze ryzyko, wyższą wydajność, wsparcie techniczne, dostępność towaru. Pracujemy nad unikalną propozycją sprzedaży (USP) i unikalną propozycją wartości (UVP). Szukamy odpowiedzi: dlaczego klient ma wybrać właśnie Ciebie, a nie firmę obok? Bez tego e-commerce B2B staje się tylko platformą z ceną. A wtedy wygrywa ten, kto ma niższą marżę.

6. Analiza konkurencji – nie po to, żeby kopiować

Wykorzystuję autorski szablon analizy konkurencji, który pozwala porównać konkretne elementy oferty i komunikacji. Nie chodzi o to, żeby robić to samo. Chodzi o to, żeby zobaczyć luki. Zrozumieć, gdzie rynek jest nasycony, a gdzie możesz wejść z inną propozycją. W nowym biznesie analiza konkurencji pozwala ograniczyć kosztowną naukę na własnych błędach. W istniejącym – często pokazuje, że konkurencja już dawno uporządkowała to, co my odkładaliśmy „na później”.

7. Wyróżniki marki – czyli matematyka strategii

Wyróżniki marki to nie hasło reklamowe. To wynik równania: wartości i korzyści, które oferujesz, minus korzyści, które daje konkurencja. Dopiero kiedy przejdziesz przez wszystkie wcześniejsze elementy, jesteś w stanie uczciwie powiedzieć, czym naprawdę się różnisz. I dopiero wtedy e-commerce B2B zaczyna mieć sens jako narzędzie skalowania tej przewagi.

Niezależnie od tego, czy budujesz firmę od zera i pracujesz na hipotezach, czy porządkujesz biznes oparty na danych, te 7 elementów to fundament. Bez nich wdrożenie e-commerce B2B jest projektem technologicznym. Z nimi staje się projektem strategicznym.

Jak e-commerce B2B obnaża bałagan w procesach i strukturze firmy?

Wielu właścicieli firm wierzy, że e-commerce B2B uporządkuje sprzedaż. Że wreszcie będzie jasny cennik, zamówienia przestaną ginąć w mailach, a handlowcy „wejdą w system” i wszystko zacznie działać sprawniej. W praktyce często dzieje się coś odwrotnego.

Przed wdrożeniem platformy trzeba zadać niewygodne pytania:

• Jakie są zasady rabatowe?
• Czy każdy klient ma indywidualne ceny?
• Kto zatwierdza wyjątki?
• Jak wygląda proces reklamacji?
• Kto odpowiada za dane produktowe i ich aktualizację?

I nagle okazuje się, że wiele rzeczy funkcjonowało tylko dlatego, że ktoś „ogarniał temat”. W głowie, w Excelu, w relacji z klientem i bez spisanych zasad, bez jasno określonych odpowiedzialności.

E-commerce B2B wymusza standaryzację. A standaryzacja bardzo szybko obnaża brak decyzji strategicznych. Jeżeli w firmie nie ma jasno określonych segmentów klientów, platforma nie wie, komu pokazać jaką ofertę. Jeżeli polityka cenowa jest uznaniowa i zależna od konkretnego handlowca, system nie jest w stanie tego logicznie odwzorować. Jeżeli proces obsługi klienta nie jest uporządkowany, automatyzacja zaczyna generować napięcia zamiast je redukować. Wtedy pojawia się frustracja: „system nie działa tak, jak chcemy”. Tylko że system działa dokładnie tak, jak został zaprojektowany. To model biznesowy jest niespójny.

W firmach budowanych od zera problem wygląda trochę inaczej. Tam nie ma jeszcze utrwalonego chaosu operacyjnego, ale jest ryzyko zaprojektowania go od początku. Jeżeli bez jasno określonej strategii wdrożysz narzędzie, bardzo szybko utrwalisz nieefektywne procesy. A ich zmiana po roku czy dwóch będzie dużo droższa niż zaprojektowanie ich dobrze na starcie.

Dlatego zawsze powtarzam: najpierw procesy, potem technologia. Najpierw decyzje, potem system. Najpierw odpowiedzialności, potem automatyzacja.

E-commerce B2B nie jest lekarstwem na brak struktury. Jest wzmacniaczem tego, co już masz. Jeżeli masz poukładany model biznesowy, przyspieszy wzrost i odciąży zespół. Jeżeli masz chaos, pogłębi chaos i sprawi, że problemy staną się bardziej widoczne. I właśnie dlatego przed wdrożeniem warto zatrzymać się na moment i uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie: czy jesteśmy gotowi skalować to, co dziś realnie działa w naszej firmie?

Case studies: od budowy firmy od zera po porządkowanie wieloletniego chaosu

Przypadek 1: powrót do Polski i budowa biznesu od zera

Klient z Europy Zachodniej. Polak. Kilkanaście lat doświadczenia w branży. Zna dostawców. Zna nowości produktowe, których w Polsce jeszcze nie ma. Widzi potencjał na markę własną. I ma w głowie kilkanaście równoległych scenariuszy.

• Import i dystrybucja.
• Własna marka.
• Sprzedaż B2B.
• Może od razu e-commerce?
• Może najpierw handel offline?
• Może partner technologiczny dla mniejszych firm?

Problem nie polega na braku pomysłów. Problemem jest ich nadmiar i brak struktury.

W takiej sytuacji nie zaczyna się od rejestracji spółki ani od rozmów z software house’em. Zaczyna się od uporządkowania hipotez. Nowy biznes to zawsze zestaw założeń:

• że dany segment będzie gotowy na nowy produkt,
• że marża będzie na określonym poziomie,
• że klienci zaakceptują nową markę,
• że sprzedaż online w tej branży ma sens.

Te założenia trzeba rozpisać, nadać im priorytety i przygotować plan weryfikacji w rynku. Zanim wyda się pieniądze na magazyn, marketing czy platformę e-commerce B2B. W tym przypadku pracujemy metodycznie: segmenty, idealny klient, model przychodu, pozycjonowanie, wyróżniki. Budujemy bazę – logiczną, policzoną, spójną, z którą można pójść do rynku i sprawdzić, czy założenia mają sens. Tu pieniądze wydaje się przede wszystkim na weryfikację.

Przypadek 2: firma rodzinna, 20 lat historii i wejście w online

Drugi klient to firma działająca od wielu lat. Założyli ją rodzice. Zbudowali relacje, wypracowali model sprzedaży oparty na telefonie i bezpośrednich kontaktach. Dziś część biznesu przejmuje kolejne pokolenie. Chce iść w online. Chce e-commerce B2B(2C). Chce nowoczesnej komunikacji. Ale działa na fundamentach z lat 90.

• Ceny ustalane indywidualnie.
• Brak jasnej segmentacji klientów.
• Opór przed zmianą.
• Strach przed inwestycją.
• Przekonanie, że „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”.

W takich firmach problemem nie jest brak pomysłów. Problemem są zaszłości. Nierentowne produkty, nieopłacalne segmenty, nieczytelne procesy, brak spisanych zasad. Tu nie pracujemy na hipotezach. Tu pracujemy na danych. Analizujemy marże, strukturę sprzedaży, portfel klientów. A tam, gdzie dane są niepełne, korzystamy z wiedzy branżowej sprzedawców i budujemy robocze założenia do potwierdzenia. W tym przypadku pieniądze nie idą na testowanie rynku. One idą na sprzątanie bałaganu, który przez lata był niewidoczny, bo firma rosła siłą rozpędu.

Dwie różne sytuacje. Ten sam fundament.

Jedna firma musi zbudować strategię od zera i zweryfikować ją w rynku, zanim zacznie skalować. Druga musi wrócić do podstaw, uporządkować to, co już ma i dopiero wtedy myśleć o e-commerce B2B jako narzędziu wzrostu. Obie potrzebują tego samego: jasnych decyzji strategicznych. Niezależnie od tego, czy zaczynasz, czy porządkujesz, bez strategii będziesz działać reaktywnie. A e-commerce B2B w takim modelu nie jest przewagą. Jest tylko kolejnym kanałem sprzedaży, który powiela istniejące błędy.

Od czego zacząć budowę strategii firmy B2B?

To pytanie wraca do mnie regularnie. Na konferencjach, w wiadomościach prywatnych, na pierwszych spotkaniach z klientami: „od czego zacząć?”. Odpowiedź nie brzmi: "od wyboru platformy". Nie brzmi też: od kampanii marketingowej. I na pewno nie brzmi: od logo i strony internetowej. Zacząć trzeba od decyzji.

Po pierwsze: na kim naprawdę chcesz zarabiać? Nie „kto może kupić”, tylko kto jest strategiczny. Który segment ma potencjał, marżę i sens w kontekście Twoich kompetencji.

Po drugie: jaki model biznesowy budujesz? Czy jesteś dystrybutorem z dużym obrotem i niską marżą? Specjalistycznym partnerem technologicznym? Marką własną? Platformą łączącą producentów z rynkiem? Bez tej decyzji e-commerce B2B będzie tylko kolejnym kanałem, a nie elementem przewagi.

Po trzecie: jaką rolę ma pełnić sprzedaż online? Czy ma automatyzować powtarzalne zamówienia? Wspierać handlowców? Otwierać nowe rynki? Każda z tych odpowiedzi oznacza inną architekturę procesów i inne priorytety.

Jeżeli budujesz firmę od zera, Twoim pierwszym krokiem jest spisanie hipotez i zaplanowanie ich weryfikacji w rynku. Nie wszystko naraz. Metodycznie. Krok po kroku. Najpierw sprawdzasz sens założeń, potem inwestujesz większe pieniądze.

Jeżeli prowadzisz firmę od lat, pierwszym krokiem jest uczciwa analiza danych. Które produkty zarabiają? Którzy klienci generują realną marżę? Gdzie tracisz czas i zasoby? A tam, gdzie danych brakuje, trzeba je uzupełnić albo oprzeć się na doświadczeniu zespołu i zweryfikować w praktyce.

W obu przypadkach strategia to nie dokument do szuflady. To filtr decyzyjny. Dzięki niej wiesz, w co inwestować, a z czego zrezygnować. Wiesz, jakie projekty przybliżają Cię do celu, a jakie są tylko atrakcyjną, ale kosztowną odskocznią.

E-commerce B2B jest potężnym narzędziem. Ale dopiero wtedy, gdy stoi na fundamencie przemyślanej strategii. Jeśli więc zastanawiasz się, czy zacząć od online czy offline, czy wejść w nowy rynek, czy uporządkować obecny, zacznij od odpowiedzi na pytanie, jaką firmę chcesz zbudować za trzy, pięć, dziesięć lat. To ta decyzja powinna wpływać na wszystkie kolejne.

Wiem, że to nie jest łatwe. Opracowanie strategii wymaga zatrzymania się, spojrzenia na firmę z dystansu i podjęcia kilku decyzji, które często były odkładane latami. Bywa, że brakuje na to czasu. Albo brakuje kogoś, kto zada właściwe pytania i przeprowadzi przez ten proces metodycznie.

Jeśli czujesz, że Twoja firma potrzebuje uporządkowania przed wdrożeniem e-commerce B2B, umów się na bezpłatną konsultację. Sprawdzę, w jakim miejscu jesteś i czy mogę realnie pomóc Ci poukładać strategię działania. Bez zobowiązań. Z konkretem.