Role w projekcie e-commerce B2B i kultura współpracy – jak zbudować platformę, która sprzedaje

Możesz mieć najlepszą technologię, procesy i KPI, ale na końcu zawsze liczą się ludzie. To oni wdrażają, sprzedają i korzystają z platformy B2B i to oni decydują o tym, czy projekt się uda. W tym odcinku serii „Tatar na śniadanie” podcastu „E-Handel w praktyce” opowiem o tym, jak budować zaangażowanie wewnątrz firmy, jak wdrażać ideę e-commerce w zespole i jak onboardować klientów, bo w projektach B2B zawsze mamy podwójny onboarding.

 

Na początku porozmawiamy o tym, kogo masz w projekcie i kto tak naprawdę robi projekt. W projekcie pojawiają się różne osoby, różne role, które obejmują w firmie i każda z tych osób albo ról, jakkolwiek to potraktujemy, może przynieść zagrożenia dla tego projektu. Zobaczmy zatem, jakich ludzi masz w projekcie i na co musisz się przygotować.

 

 

 

Role w projekcie

 

Zacznijmy od handlowców. Temat wałkowany w internecie wiele razy, natomiast dla przypomnienia warto rozróżnić sobie, co to znaczy handlowiec, bo handlowiec i handlowiec to dwie różne rzeczy w zależności od tego, kto mówi o handlowcach. I teraz handlowiec najczęściej dla firm to osoba, która siedzi w centrali firmy, przyjmuje zamówienia, obsługuje te zamówienia, obsługuje reklamacje, czyli obsługuje ten proces handlowy transakcyjny z klientem, ale to klient najczęściej sam przychodzi, po prostu składa to zamówienie. A że nie ma innego kanału sprzedaży, innej możliwości de facto skomunikowania się w tej sprawie, potrzebuje w centrali handlowca, który mu w tym pomoże.

 

Jednak trzeba pamiętać, że tak opisana rola i tak pełniona funkcja jest tak naprawdę obsługą klienta, bo handlowiec to ten, który umie pozyskiwać klientów. Oczywiście handlowcy robią wiele różnych rzeczy i to handlowcy dobrze wiedzą, co wchodzi w skład ich obowiązków, jak to często wygląda. Często też oczywiście przyjmują zamówienia, reklamacje rozpatrują, pełnią funkcję windykatorów. Zakres jest bardzo szeroki. Ale jedna podstawowa rzecz, która różni właśnie obsługę klienta od handlowców, to jest właśnie kwestia aktywnego pozyskiwania klientów.

 

I teraz niezależnie, czy mamy kogoś z obsługi klienta, czy mamy takiego, nazwijmy to z definicji handlowca w swojej firmie, to obie te role, czyli ludzie, którzy pełnią te funkcje w firmie, będą czuć zagrożenie z tego, że zostanie wprowadzona, wdrożona platforma e-commerce B2B. W jakim zakresie? Po pierwsze zastanawiają się, jak zmienią się ich obowiązki w związku z wprowadzeniem takiej platformy. A druga rzecz: jak zmieni się sposób wynagradzania za sprzedaż na tych kontrahentach.

 

I tutaj niejednokrotnie w firmach bywa tak, że zmiana obowiązków jest po prostu ogłoszona bez weryfikacji, czy dane osoby mają de facto kompetencje do tego, żeby takie nowe obowiązki wykonywać. Jeżeli twój handlowiec do tej pory siedział w centrali i obsługiwał zamówienia od klientów, a dziś ma się stać handlowcem z definicji, czyli zająć się pozyskiwaniem klientów, to możesz być pewien, że 80% osób, które wykonywały te funkcje w twojej firmie, nie ma zielonego pojęcia o tym, jak pozyskiwać klientów. Jeśli nie wprowadzisz tego procesu, nie dasz im narzędzi, nie przeszkolisz ich i nie pokażesz, jakie korzyści mogą mieć z takiej zmiany, ci ludzie będą oczywiście bojkotować wprowadzenie takiej platformy, bo będą czuli w niej zagrożenie. Będą czuli zagrożenie co do tego, że sobie nie poradzą i najprawdopodobniej stracą dotychczasową pracę, a wraz z nią oczywiście źródło utrzymania.

 

Druga kwestia: ci handlowcy z definicji. Jeśli oni teraz będą mieli, nazwijmy to, przerzucić się na większych klientów i przynosić większe tematy do firmy o większej wartości, to oczywiście będą widzieli w tym sens i pieniądze, ale taki proces w B2B, jak dobrze wiemy, trwa. Procesy handlowe w B2B są dłuższe, a dotarcie do dużego klienta wcale nie jest takie proste. Konkurencja też chce tam być, więc ta sytuacja nie jest łatwa. I teraz jeśli po wdrożeniu platformy zabierzesz tym handlowcom prowizję z dotychczasowych klientów, ze sprzedaży, nawet jeśli ci klienci będą obsługiwać się samodzielnie na platformie, to znów stracisz ludzi, bo będą bojkotować ten projekt i nic nie zyskasz. Nie będziesz mieć w nich ambasadorów, nie będziesz mieć w nich wsparcia.

 

A pamiętaj, że zarówno jedna rola, czyli ta obsługa klienta, jak i handlowcy będą ci bardzo potrzebni właśnie na początku funkcjonowania platformy, kiedy trzeba będzie wykonać onboarding klientów, bo ci klienci ani obecni, ani nowi, a szczególnie ci obecni i trochę oporni technologicznie, nie poradzą sobie sami. To przejście nie nastąpi automatycznie, tak jak automatycznie uruchomisz platformę.

 

Więc tu warto wziąć pod uwagę, żeby dobrze zaopiekować ten temat, po pierwsze pod kątem warunków, prowizji, zasad nowych, jak będzie wyglądała praca, zakres obowiązków, ale przede wszystkim komunikacji. Jeśli nie ma jasnej komunikacji w tym względzie, to doprowadzasz do takiej sytuacji, że żyć zaczynają plotki, a w plotkach wszelkie najbardziej dziwaczne, absurdalne i niestworzone scenariusze. A jeśli jeszcze wśród tych osób znajdzie się taki, jak ja to nazywam, podpalacz, czyli taki podsycacz tych emocji, to będzie to tylko eskalowało, rosło w całej firmie i sprowadzi bardzo dużo problemów, jeżeli chodzi o sukces tego projektu.

 

Kolejna kwestia to sam dyrektor sprzedaży. Jeżeli przychodzisz do konsultanta takiego jak ja, a jesteś prezesem, właścicielem firmy, wspólnikiem spółki, to musisz wiedzieć o tym, że musisz przekonać wszystkich po drodze, jeżeli to był twój pomysł, czyli również dyrektora sprzedaży. A dyrektor sprzedaży patrzy na liczby, patrzy na wyniki kwartalne, półroczne, patrzy na to, jak pracują jego ludzie, w jaki sposób będą zaangażowani do tego projektu, czy będą mieli więcej pracy w związku z tym projektem, potem mniej pracy, w jaki sposób wzrośnie efektywność jego zespołu, czy możemy tu policzyć ROI z pracy jego zespołu, jak to się zmieni, jak będzie to wyglądało w tym etapie wdrożeniowym. Więc bardzo mocno będą go interesować fakty i liczby, które idą za tym wszystkim, co się zadzieje w projekcie. I do tej osoby trzeba trafić zupełnie innymi argumentami i zupełnie inną komunikacją.

 

Inne osoby, które będą w tym projekcie, to na przykład osoby z działu IT tudzież informatyk. Jeżeli nie masz u siebie działu IT, ale masz po prostu jakąś osobę, która ma kompetencje bardziej techniczne, ta osoba będzie zaangażowana w ten projekt, natomiast nie może być liderem tego projektu. To się nigdy nie udaje. Natomiast jeśli ona będzie wypełniała tylko wskazany zakres obowiązków i widziała również korzyści dla siebie w wyniku tego projektu, to jak najbardziej. Natomiast jeśli powierzysz jej funkcję lidera tego projektu i potraktujesz go jako projekt IT, wdrożenie narzędzia, to może się okazać, że wdrożycie coś bardzo okrojonego, co nie przynosi konwersji, czyli nie spełnia oczekiwań dwóch poprzednich grup chociażby, o których opowiadałam.

 

Inne osoby, które mamy tutaj w firmie i mamy w projekcie, to jest na przykład dział marketingu tudzież osoby, które się zajmowały rzeczami związanymi z marketingiem, bo powiedzmy sobie szczerze, przekrój firm i tego, jak wygląda polskie MŚP, jest bardzo różny. Zacznijmy od tego, że tego marketingu praktycznie w ogóle nie ma. Po prostu ktoś wstawia jakieś posty na Facebooka. I właściwie tyle. Zmieniamy wygląd witryny w sklepie stacjonarnym. Kiedyś puszczaliśmy ogłoszenia do gazetek roznoszonych do skrzynek pocztowych. Dzisiaj już to nie działa, więc tego marketingu praktycznie nie ma, a dzisiaj musi być i trzeba ten marketing stworzyć.

 

Jeśli masz już dział marketingu, który pracował nad kampaniami dla kanału offline, dla marketplace’ów, to taka platforma będzie dodatkową pracą. Będzie też trochę konkurencyjna, więc też nie wiadomo, jak ją wkomponować w całość. Jeżeli dobrze nie przeprowadzisz komunikacji, to tutaj też może być sporo nieporozumień.

 

Dalej mamy zarząd, mamy prezesa tego zarządu, mamy właściciela. Jeśli tu nie będzie umocowania odgórnego dla tego projektu jako projektu strategicznego, jako projektu z głównym priorytetem, to wtedy może się okazać, że nikt nie traktuje tego projektu poważnie w firmie. Każdy będzie miał niższy priorytet na ten projekt, więc on po prostu spadnie gdzieś, najczęściej spadnie do tego informatyka, do tego działu technicznego i skończy się na tym, że wdrażamy kolejne narzędzie, kolejny system.

 

Różnica, moi drodzy, jest taka, że jak wdrażacie sobie ERP-a, wdrażacie sobie CRM-a bądź też jakikolwiek inny system wewnętrzny, który ma wam ułatwiać pracę, to jest tak, że niespecjalnie, powiedzmy to szczerze, niespecjalnie się przejmujemy tym, jak on będzie wyglądał, czy on będzie taki super intuicyjny, czy nie. Jest tutaj rola zwierzchnictwa, czyli co firma zadecyduje, co prezes powie, że to bierzemy i z tego macie korzystać, to pracownicy będą z tego korzystać po prostu, bo muszą i nie powiedzą złego słowa. Będą narzekać gdzieś w kuchni, w kuluarach, ale oficjalnie złego słowa nie powiedzą, bo po prostu muszą z tego korzystać, muszą wypełnić swoje obowiązki.

 

Natomiast platforma B2B to jest narzędzie, bo to prawda, to jest narzędzie, ale w rękach twojego klienta. I teraz twój klient nie jest twoim pracownikiem. On nic nie musi i korzystać z tej platformy też nie musi, jak nie będzie chciał. Więc jeśli ten projekt spadnie do rangi narzędzia IT w twojej firmie, to możesz się liczyć z tym, że wdrożysz coś, co będzie działać, ale na pewno nie będzie sprzedawać.

 

Pamiętajmy zatem o tym, jakie role, kogo mamy w tym projekcie, kogo ten projekt dotknie, kogo będzie dotyczył, w jaki sposób będzie dotyczył poszczególnych osób i w jaki sposób wpłynie tak naprawdę na to, jak ci ludzie pracują z tym projektem, w jaki sposób wpłynie na ten projekt oraz na sukces z tego projektu, jaki chcemy osiągnąć.

 

Pamiętajmy o tych rolach. Pamiętajmy o odpowiedzialności, jaka stoi za tymi rolami i o tym, żeby skończyć nie ze sklepem tudzież platformą, która tylko działa, ale żeby mieć narzędzie, jeśli takie nawet traktujecie, to narzędzie, które na koniec dnia sprzedaje.

 

 

Kultura współpracy w projekcie

 

Przejdźmy teraz do kolejnej kwestii, która jest bardzo ważna w tego typu projektach, do kultury współpracy w projekcie, jak taką kulturę współpracy budować.

 

Pamiętajcie, że bez przejrzystości i poczucia sensu nikt nie będzie traktował tego projektu poważnie. Nie musicie traktować go wszyscy jako własne dziecko, pielęgnować i dopieszczać na każdym kroku. Ważne, żeby nie pójść w drugą skrajność, czyli nie pójść w takie odhaczanie tylko tego, co powinniśmy zrobić. Czyli załóżmy, że powstaje taka checklista zadań do wykonania. Wszyscy ją odhaczają, robią swoje, ale tak naprawdę nie bardzo wiedzą, po co to robią.

 

I teraz kilka rzeczy jest takich mega ważnych, o których dzisiaj chciałabym powiedzieć. Pierwsza taka kwestia to transparentność. Czyli w tym projekcie dobrze wszyscy wiemy, co robimy, po co to robimy, jaki jest cel tego, co robimy dla firmy, jakie korzyści każda grupa odbiorców, również tych wewnętrznych, czyli tych pracowników, uzyska. Co to zmieni dla naszych klientów, a w efekcie, wracając, robiąc takie kółeczko, dla nas jako pracowników.

 

Warto sobie tę transparentność zachować i aby cały czas mieć w głowie ten cel i przypominać go sobie, bo jak wpadniecie w bieżączkę, to on się troszeczkę zgubi po drodze, więc ważne, żeby sobie ten cel przypominać. W zależności jak pracujecie, możecie sobie przypiąć takie hasło bądź taką listę, wypisać na tablicy w pokoju, sali konferencyjnej. Jeżeli pracujecie stricte online, możecie sobie na dashboardzie z zadaniami przypiąć na górze takie zadanie, w którym będą wypisane właśnie te cele projektu, żeby cały czas wam to nie umknęło. Warto też na cyklicznych spotkaniach, chociażby cotygodniowych, przypominać sobie, po co to robimy.

 

Nawet jeśli omawiacie rzecz taką niskopoziomową, jakąś pojedynczą funkcjonalność w platformie, jakiś proces, to warto cały czas mieć z tyłu w głowy, po co to robimy, co my chcemy osiągnąć tym, że to zmieniamy. To też pozwala na łagodzenie takich oporów i można powiedzieć buntu czasami, że nie: po co to robimy? Przecież tyle lat już to działa w taki sposób. Klienci nigdy się nie skarżyli, nigdy nic nie zgłaszali, to po co to zmieniać? Jeśli wiemy, jaki jest ten cel, cel większy, szerszy niż zakres naszego obszaru, w którym pracujemy w danej firmie, to lepiej nam zrozumieć, dlaczego ten kawałek u nas trzeba zmienić, czyli ten klocek u nas w naszym obszarze. Dlaczego go trzeba dostosować do większej całości? Co to ma przynieść firmie w całości? Dlaczego to tak ma działać? Wtedy lepiej to zrozumieć, a jak lepiej zrozumiesz, to masz mniejszy opór. Mniej stresów, mniej nerwowych sytuacji, mniej być może kłótni i niepotrzebnych dyskusji nad właśnie sensem tego projektu.

 

Kolejna rzecz, o której warto pamiętać, to żeby pokazywać sobie różnicę, co się zmieni, że też to narzędzie, które jest wdrażane, nie jest przeciwko ludziom, tylko jest dla ludzi, również dla tych ludzi wewnątrz firmy, nie tylko dla klientów. Więc warto jest wiedzieć właśnie, po co to robimy, co to ma zmienić w naszym życiu, jak nam to ułatwi później pracę, jak to ułatwi pracę naszemu klientowi. Czyli zachowujemy sobie kontekst całej tej sytuacji ze wskazaniem na konkretne korzyści, które ma przynieść właśnie ta zmiana, którą robimy.

 

Kolejna rzecz to taka otwartość i danie sobie przestrzeni na to, żeby móc zgłaszać różne poprawki, uwagi, żeby też zgłaszać jakieś problemy, które napotykacie, czy to w trakcie wdrożenia, czy to już później, kiedy będziecie przechodzić ten onboarding z klientami. Chodzi o to, żeby wszyscy mieli dostęp do informacji, co się dzieje, jakie problemy powstają i jak temu szybko zaradzić. I teraz ta przestrzeń to może być kolejna wasza tablica w jakiejś sali, w pokoju. To może być wirtualna tablica, którą sobie właśnie nazwiecie taką tablicą awaryjną i tam będziecie wpisywać takie rzeczy, czyli wszystko, co się pojawiło, bo jeśli jest jakiś problem na przykład w onboardingu klientów i polega on na tym, że klienci nie rozumieją instrukcji albo nie podoba im się, że instrukcja jest pisana, woleliby to oglądać na przykład w postaci filmiku ze screenami, to taka informacja jest bardzo cenna, żeby nie tracić czasu na kolejnych klientach, bo dużo szybciej będzie zareagować i wyprodukować przez marketing filmik złożony ze screenów z dodanym tekstem, co w danym miejscu trzeba zrobić i w kolejnych przypadkach już będzie dużo łatwiej, żeby taki onboarding przeprowadzić. Więc tu macie pole do tego, żeby szybko reagować i uniknąć na przykład nieprzyjemnych sytuacji bądź też frustracji ludzi, którzy muszą jeździć, robić ten onboarding, a on jednak kiepsko wychodzi, a potem nie widać też wyników sprzedażowych przez to. Więc ta kultura współpracy polega też na tym, żeby dać sobie również taką przestrzeń do zgłaszania różnych rzeczy, które wpływają na to, jak wygląda praca podczas projektu wdrożenia bądź też później, żeby szybko reagować.

 

I kolejna ważna rzecz, ostatnia, ale nie mniej ważna, powiedziałabym, że najważniejsza, to rzecz związana z docenianiem ludzi, z docenianiem tego, jeżeli ktoś coś zrobił dobrze, to żeby docenić to, że on rzeczywiście zrobił coś dobrze, że osiągnął jakiś wynik, że na przykład udał mu się onboarding w tym tygodniu, ile klientów wdrożył i ci klienci zaczęli kupować, że być może wdrożył bardzo opornego klienta, co do którego wszyscy myśleli, że zostanie na starych zasadach, a jednak się udało. I to jest sukces, który pokazuje, że dobrze jednak zrobiliśmy tę platformę, skoro nawet ci najbardziej oporni, na których nie liczyliśmy, żeby przeszli do platformy, jednak korzystają z niej.

 

Więc wszelkie takie rzeczy wymagają docenienia, wymagają dobrego słowa. Nie traktujcie ludzi na tej zasadzie, że jak wszystko jest dobrze, to w sumie jest prawidłowo, jest dobrze, to po co cokolwiek mówić i po co chwalić. Traktujcie to w taki sposób, żeby chociaż wspomnieć, pogratulować, podziękować za to, że ktoś się bardziej postarał.

 

Projekt wdrożenia jest bardzo wymagający. To jest zmiana, która ma swoje różne etapy, swoje wzloty i upadki, swoje górki i dołki. I bardzo ciężko jest przebrnąć przez ten dołek najgłębszy, który się pojawia w trakcie tej zmiany i uzyskać dalej czy utrzymać tę motywację, która pozwoli doprowadzić do końca tego projektu. Więc doceniajcie ludzi, bo same KPI i same wyniki sprzedażowe to nie wszystko. Za tym wszystkim stoją ludzie i bardzo ważne jest, żeby oni widzieli sens tego, co robią. Rozumieli, czyli znali ten kontekst, rozumieli, po co to robią, żeby mieli przestrzeń, w której mogą się podzielić tymi problemami, które pojawiają się w tej drodze oraz żeby na koniec dnia zostali za to docenieni.

 

Kolejna istotna rzecz, o której warto powiedzieć, to że ludzi masz wewnątrz, ale też na zewnątrz tego projektu, że ludzie w projekcie wdrożenia platformy e-commerce B2B to nie są tylko i wyłącznie twoi pracownicy i musisz wziąć pod uwagę zdecydowanie szerszy kontekst. Dlaczego? Dlatego, że de facto podczas takiego projektu masz do czynienia z podwójnym onboardingiem.

 

Po pierwsze jest to onboarding wewnętrzny, onboarding twoich pracowników, czy to nowych pracowników, którzy przychodzą do firmy właśnie jako uzupełnienie zespołu e-commerce’owego, czyli są to nowe zasoby ludzkie zatrudnione stricte do tego projektu oraz później część z tych osób zostanie na dłużej już w twojej firmie, oraz są to osoby, które już są pracownikami twojej firmy, ale zostaną wybrane, zaangażowane do tego projektu na czas właśnie jego wdrożenia, ponieważ są nam potrzebne ich kompetencje, aby ten projekt prawidłowo przeprowadzić. I to są zasoby wewnętrzne. To jest ten onboarding wewnętrzny, o którym warto pamiętać. Już trochę na temat tego wewnętrznego onboardowania powiedziałam, o tym jak rozpoznać rolę zagrożenia i o tym, jak prowadzić tę kulturę współpracy.

 

Przejdźmy zatem do tego onboardingu zewnętrznego. Co to znaczy zewnętrzny onboarding w projekcie wdrożenia e-commerce B2B? Zewnętrzny onboarding to wprowadzenie w ten projekt twoich klientów.

 

Teraz dlaczego on jest potrzebny? Dlaczego nie możesz zrobić tak, żeby przeciąć tę czerwoną wstęgę, ogłosić światu: mamy platformę e-commerce B2B. Bierzcie i korzystajcie, bierzcie i kupujcie, najlepiej już od pierwszego dnia. Dlaczego to się tak nie zadzieje i dlaczego ważne jest, żeby jednak tych klientów onboardować i jak można to zrobić? Na początek: dlaczego tych klientów onboardować? Dlatego, że w nich też tkwią różnego rodzaju opory. Tak samo jak w waszych pracownikach. To mogą być inne opory, inne rzeczy, które wpłyną na to, że oni będą bojkotować tę platformę i nie będą chcieli kupować, nazwijmy to, po nowemu od was, ale nadal będziemy mieć do czynienia z oporem wobec tej platformy, wobec tego projektu.

 

Kolejna rzecz to taka, że część tych klientów będzie się musiała do tego przygotować również, bo jeśli wy zmieniacie sposób sprzedaży, to bardzo często oznacza to, że klient musi zmienić sposób zakupu.

 

Jeśli do tej pory przesyłał coś mailowo albo dzwonił do pani Anetki i mówił: „Pani Anetko, to samo co zwykle, tylko tam 10 razy. Wie pani”, a pani Anetka sprawdzała, co on tam ostatnio kupował, co najczęściej kupuje, jaki zakres oferty ma tam przypięty do siebie, na co ma warunki handlowe wynegocjowane, no i oczywiście już sobie przygotowywała zamówienie, oddzwaniała, upewniała się, że to ma być to, to i to w takiej ilości: tak, super, dobrze, to lecimy, zamawiamy, już tak nie będzie. W związku z tym ta osoba musi się przestawić na to, że musi się gdzieś zalogować, że to już nie ma telefon, ale jakiś system będzie odpowiadał za składanie zamówień, że z nikim nie porozmawia po drodze, tylko musi to zrobić samodzielnie. Oczywiście jeśli nie potrafi, zawsze tam będzie ta opcja kontaktu, natomiast docelowo ta osoba powinna robić to samodzielnie.

 

Jeśli mamy różnego rodzaju połączenia z klientem, to też warto zwrócić uwagę na to, że on będzie się musiał dostosować w swoich systemach. O czym tu mówię? Jeśli na przykład klient przesyła zamówienie wam w Excelu, dlatego że może to zamówienie wyeksportować ze swojego systemu ERP i niezależnie jaki on tam będzie miał format, jaki zakres danych, on po prostu eksportuje tak, jak ma przygotowany eksport w swoim systemie, wysyła wam na maila, a to wy już po prostu przepisujecie, identyfikując produkty, przepisujecie to na zamówienie do swojego systemu ERP.

 

A teraz nawet jeśli przygotujemy import, to się okaże, że w tym imporcie są wymagane na przykład numery SKU albo EAN, więc on musi znać te numery, żeby ten import poszedł, bo to jest pierwszy podstawowy wymóg w takim imporcie z pliku, żeby system mógł rozpoznać produkt, czyli unikalny, indywidualny numer, po jakim system rozpozna produkt. I teraz jeśli tych numerów nie ma w systemie ERP klienta, który od was kupuje, to on musi również wprowadzić zmianę w swoim systemie, bo inaczej okaże się, że będzie musiał naklikiwać te wszystkie produkty z palca w waszej platformie, co naprawdę będzie oznaczało tylko jedno: nie będzie kupował, więc on też się musi dostosować.

 

Jeżeli chcecie wprowadzić punchout, czyli na przykład taką opcję, że klient już u siebie w systemie ERP ma całą waszą kartotekę, katalog produktowy i stamtąd może stworzyć zamówienie, kliknąć jednym przyciskiem i wysłać do waszego systemu ERP, to trzeba te systemy zintegrować, trzeba tę kartotekę klientowi dostarczyć jakąś, jakoś trzeba ją tam zaimportować, żeby się ona znalazła w tym systemie ERP klienta.

 

Więc to wymaga pracy po waszej stronie, ale wymaga też pracy po stronie klienta i to się samo nie zadzieje i nie zadzieje się też w ciągu 5 minut i jednego dnia, więc to trzeba zrobić wcześniej. Tego klienta nierzadko trzeba dużo wcześniej wprowadzić w projekt i wprowadzić w te koncepcje platformy, niż ona zacznie funkcjonować produkcyjnie, niż zostanie uruchomiona.

 

W tym celu często stosuje się tak zwane wdrożenie pilotażowe. Jest to coś, co można zastosować w projekcie e-commerce B2B. Zazwyczaj trwa miesiąc, dwa, trzy, to firmy różnie sobie decydują, ile to ma trwać, ale jest to taki czas, kiedy twoja platforma już jest gotowa na to, żeby działać produkcyjnie, już jest na środowisku produkcyjnym, może działać normalnie, przyjmować zamówienia, je realizować, wystawiać do nich faktury, więc normalnie już funkcjonuje produkcyjnie. Natomiast wpuszczamy na tę platformę tylko wybranych kontrahentów, jakąś ograniczoną grupę, grupę, która powie nam, da nam feedback i powie nam, co jeszcze trzeba poprawić, co nie działa tak, jakby chcieli, albo czego potrzebują, czego brakuje, czego nie potrzebują.

 

I uwierzcie, że jest to bardzo dobre narzędzie, żeby sprawdzić różne rzeczy, których nie przewidzieliśmy w testach. I mówię to z doświadczenia jako osoba, która pracowała również jako tester. Nikt z nas, ani testerów w IT, ani biznes, nie przewidzi wszystkich rzeczy, które może zrobić klient w systemie. W IT mówiliśmy, że nikt nie jest w stanie przewidzieć, co klient jest w stanie zepsuć w tej platformie.

 

Więc taki miesiąc, na przykład miesiąc buforowy, jest bardzo dobry na to, żeby zobaczyć, co ci klienci tam wyklikają, co oni zrobią z tą platformą, jak oni jej użyją jeszcze w jaki sposób, który być może nie przewidzieliśmy i co się wtedy wydarzy, czy to wszystko będzie dobrze działać, czy nam jeszcze coś tam wyskoczy do poprawki. Jeśli takie rzeczy znajdziemy, to mamy jeszcze czas na to, żeby to poprawić, zanim poinformujemy o tym wszystkich naszych kontrahentów i zanim puścimy, że tak powiem, tę platformę w świat, czyli puścimy już do wszystkich klientów, żeby z niej masowo korzystali.

 

Jeśli musimy zrobić te integracje z systemami ERP klienta, czyli taką opcję na przykład punchout, opcję udostępniania kartoteki do sklepu być może klienta, czy przez XML, czy w jakiś inny sposób połączenia typu EDI, to wtedy mamy też dobry czas, żeby na produkcji przetestować sobie już produkcyjnie, czy to wszystko działa, czy te systemy poprawnie się ze sobą komunikują, a dane są przekazywane we właściwy sposób. Więc możemy to zrobić w taki sposób.

 

I w tym pierwszym okresie możemy też przetestować sobie onboarding. Jak działa nasz onboarding? Czy mamy wszystkie materiały, które przewidzieliśmy? Czy może coś trzeba jeszcze dorobić? Czy klienci rozumieją wszystko, co opisaliśmy? A może my, żyjąc trochę we własnej bańce, pominęliśmy pewne rzeczy, które wydawały nam się oczywiste, a dla naszych klientów wcale takie oczywiste nie są. To jest ten czas na to, żeby się dobrze przygotować, zanim ruszymy na wielką skalę. Ale najważniejsze to jest to, żeby pamiętać, żeby taki onboarding w ogóle robić, bo ten podwójny onboarding przeprowadzony z sukcesem naprawdę będzie mocną podwaliną do waszego projektu, który też zakończy się sukcesem.

 

Sukces rodzi sukces. Jeżeli w tym onboardingu, i wewnętrznym, i zewnętrznym, odniesiecie sukces, to jest bardzo duża szansa na to, że wasza platforma będzie przynosiła przychody, będzie sprzedawała.

 

 

Podsumowanie

 

E-commerce B2B to nie tylko technologia i procesy. To przede wszystkim ludzie, twoi pracownicy i twoi klienci. Jeśli chcesz, żeby platforma naprawdę sprzedawała, musisz zadbać o podwójny onboarding wewnętrzny i zewnętrzny. Bo technologia jest tylko narzędziem, a to, co naprawdę przesądza o sukcesie, to kultura współpracy i zaangażowanie ludzi.