Rola CEO w e-commerce B2B – dlaczego prezes decyduje, czy platforma sprzedaje

Kiedy rozmawiam o projektach w e-commerce B2B, często przychodzą do mnie menedżerowie sprzedaży, IT oraz marketingu. Chcą planować wdrożenie, spisywać wymagania, ustalać budżet. Zawsze wtedy proszę, żeby zaangażować do projektu prezesa, właściciela czy wspólnika, bo to od decydentów zależy, czy ten projekt naprawdę zmieni firmę, czy skończy jako wdrożenie narzędzia IT. A jeśli skończy jako system IT w waszej firmie, to będziecie mieć platformę, która będzie działać, ale nie będzie sprzedawać. Dlaczego to właśnie rola prezesa decyduje o tym, czy platforma stanie się narzędziem do rozwoju waszej firmy?

 

CEO jako sponsor strategiczny

 

Opowiadanie o roli prezesa w projekcie e-commerce B2B zacznę od tego, że nazwę go sponsorem, ale żeby nie było, że tylko wykłada pieniądze, to nazwę go sponsorem strategicznym. Dlaczego? Dlatego że to właśnie prezes odpowiada za ten budżet, ustala nam budżet i jego ramy, w jakich możemy się poruszać, jeżeli chodzi o ten projekt. Musi nam zaakceptować, ile wydamy na ten projekt, ile jesteśmy skłonni pieniędzy przeznaczyć na wdrożenie takiej platformy B2B. Natomiast bardzo ważne jest to, żeby uczynił z tego projektu projekt strategiczny, czyli żeby podniósł rangę tego projektu w jakiś sposób, można powiedzieć namaścił ten projekt i ogłosił, że na przykład przyszły rok będzie rokiem projektu wdrożenia platformy e-commerce B2B i że to jest projekt strategiczny, czyli mamy działania strategiczne firmy, które skupiają się wokół wdrożenia właśnie platformy e-commerce B2B.

 

Dlaczego to ważne? Dlatego, że jeżeli tego nie zrobi, to można potraktować ten projekt jako eksperyment jakiegoś jednego działu. Nie daj Boże działu IT, bo skoro system, narzędzie, to najlepiej go upchnąć właśnie tam, w dziale IT. Z drugiej strony przegra z innymi projektami jako projekt mniej istotny. Zawsze projekty, które dotyczą jakiegoś konkretnego działu. A pamiętaj, że platforma e-commerce B2B, w ogóle e-commerce, jest tak szerokim pojęciem, że handel w internecie dotyka różnych działów: marketingu, sprzedaży, logistyki, działu technicznego i magazynu. Bardzo wielu rzeczy dotyka w firmie. Więc jeśli każdy z tych działów ma jakieś swoje projekty, które są kluczowe dla tego działu, i lider tego działu ma odpowiedzialność za te projekty, to nigdy ta platforma nie będzie ponad tymi projektami, dopóki ktoś nie stwierdzi, że właśnie tak ma być, że właśnie ta platforma, jej wdrożenie, ma być w kolejnym roku projektem strategicznym, czymś wokół czego koncentrujemy nasze wysiłki, co ma się zadziać i wydarzyć, bo do wdrożenia takiej platformy potrzeba ludzi, potrzeba czasu i zaangażowania i każdy z tych działów będzie musiał takie zaangażowanie wykazać.

 

W związku z tym dużo łatwiej jest przeznaczyć zasoby i ten czas na projekt, który w firmie jest traktowany jako strategiczny, niż na projekt, który ma zupełnie niższą rangę. Wtedy on traci na priorytecie i dużo trudniej o zasoby ludzkie skierowane do tego projektu. A bez ludzi ten projekt po prostu nie wyjdzie, po prostu się nie uda. Więc to jest ważne, żeby prezes spełnił swoją rolę jako sponsor, ale taki strategiczny, czyli ktoś, kto namaści strategicznie ten projekt, kto wyznaczy oczywiście ramy budżetowe, ale nie tylko na podstawie jednego działu, działu sprzedaży. To, co jest ważne na przykład dla działu sprzedaży czy dla działu IT. Ten budżet musi obejmować całą firmę.

 

I co tu mam na myśli? Często jest tak, że przy wdrożeniu platformy e-commerce B2B wyodrębnia się dział, którego do tej pory w firmie nie było, na przykład dział zakupów, bo zawsze robił to po prostu jakiś pracownik, czasami właściciel sam dokonuje zakupów, przegląda, co ma konkurencja, jakie ma ceny, jakie ustala i w taki sposób dobiera też, jak poszerza swoją ofertę. Okazuje się, że po wdrożeniu platformy trzeba to monitorować na bieżąco. Być może w twojej branży trzeba wdrożyć dynamicznie ustalane ceny, nawet w B2B. Być może będzie tak, że będziecie już teraz mieli więcej danych od klientów o tym, co przeglądają, czego szukają i to dane będą w pierwszej kolejności decydowały o tym, jak poszerzycie swoją ofertę. I teraz do tego wszystkiego potrzebny jest człowiek.

 

Nie mówię już o tym etapie wdrożeniowym i przygotowania, gdzie jeżeli decydujemy się na uporządkowanie tej kartoteki, ustrukturyzowanie jej i wdrożenie na przykład PIM-a, czyli systemu do zarządzania informacją produktową, to też taka osoba jest do tego potrzebna. Więc jeżeli byśmy zamknęli ten projekt tylko w obrębie jakiegoś jednego działu w firmie, to może się okazać, że zgubimy perspektywę całości projektu i na przykład w budżecie przegapimy ważny element do wyceny, na przykład taki system, na przykład pracownika, który ma się zająć takimi informacjami produktowymi. Być może ktoś z marketingu, kto powinien zrobić nowe zdjęcia, filmiki. Umyka nam perspektywa. Jeżeli ulokujemy taki projekt w jakimś jednym konkretnym dziale, umyka nam perspektywa oglądu całości. A to jest jednak ważne. Prezes jako głowa całej firmy ma ogląd właśnie całości, więc to jest ważne, żeby go wykorzystać właśnie w takim celu, żeby nie stracić nic z perspektywy całego projektu.

 

Prezes w związku z tym powinien być obecny nie tylko na starcie, w momencie kiedy namaszcza ten projekt, ale powinien być też obecny w kluczowych momentach tego projektu, tak żeby podtrzymać to zaangażowanie, tak żeby sprawdzić na przykład realizację kamieni milowych, czyli ważnych etapów w tym projekcie, żeby też być może zmotywować, jeśli będzie etap jakiegoś załamania, żeby przyjść, sprawdzić, zmotywować, może spojrzeć właśnie z boku, z dystansu, jako osoba niezaangażowana na co dzień w ten projekt i popchnąć różne działania do przodu. Więc rola prezesa jako tej osoby, która strategicznie patrzy na ten projekt, wpisując go w działalność całej firmy, a nie tylko konkretnego działu, jest tu bardzo istotna.

 

 

CEO jako lider zmiany

 

Kolejna ważna rola prezesa, jaką szczególnie cenię w projektach dotyczących cyfryzacji i między innymi wdrażania platform e-commerce B2B, to rola lidera zmiany, bo to właśnie na prezesa, jako na głowę firmy, patrzą wszyscy pracownicy. Jeśli prezes, jeśli CEO mówi poważnie o projekcie, to inni ludzie też traktują ten projekt poważnie. Jeżeli nadaje mu odpowiednią rangę, to wszyscy wiedzą, że ten projekt jest ważny, że ta zmiana, którą będziemy przechodzić, jest ważna. Więc rola prezesa w zarządzaniu tą zmianą też jest istotna, bo on ją ugruntowuje.

 

On pokazuje, że jest w tym wszystkim razem z pracownikami, że ta zmiana też jego dotyczy. To jest wtedy bardzo autentyczne, jeśli prezes mówi, że on sam też boi się tej zmiany. Nic w tym złego, że powie, że obawia się tej zmiany, że ta zmiana dotyczy też jego i że on tak samo jak pracownicy będzie musiał pewne rzeczy zmienić i wie, że to nie będzie przyjemne, ale wie, że tak trzeba dla dobra firmy, dla utrzymania jej funkcjonowania, dla rozwoju. Tylko wtedy, kiedy firma będzie się rozwijać, będzie stabilna, to wszyscy, i prezes, ale też i pracownicy, będą mieli gdzie pracować i będą mieli swoją stabilność osobistą w swoim życiu prywatnym. Więc ta rola tego przewodnika w zmianie, który rozumie te zmiany, którego ta zmiana też dotyczy, który pokazuje taką wspólnotę i współprzechodzenie tej zmiany, jest bardzo ważna, ponieważ ludzie zupełnie inaczej to odbierają. To nie jest narzucone z góry, że rzuca się ich na głęboką wodę. To jest pokazanie, że idziemy w to razem. Ja was przez to poprowadzę. Mi też może być trudno, ale razem damy sobie radę, bo walczymy o coś dobrego dla nas wszystkich. Walczymy wspólnie i walczymy o coś, co przyniesie korzyści nam wszystkim, a nie na zasadzie: „Wy walczcie, a ja będę mieć korzyści”, bo to nie sprzyja żadnemu projektowi. Więc rola lidera zmiany jest tutaj bardzo ważna.

 

Prezes powinien regularnie też przypominać, bo wszyscy ludzie, którzy będą zaangażowani w ten projekt, będą pochłonięci bieżączką, a ci, którzy nie będą zaangażowani, będą pochłonięci też swoją bieżączką i nie będą aktualizować informacji na temat tego projektu. Będą słyszeli pewnie jakieś szczątki rozmów, może gdzieś w kuchni, może na jakichś spotkaniach towarzyskich w grupie znajomych z pracy. Więc ważne jest, żeby prezes też co jakiś czas przypominał o celu tego projektu, o sensie tego projektu, co to wniesie dla firmy, po co to robimy. Powtarzanie się nie jest złe, dlatego że ludzie szybko takie rzeczy zapominają, szczególnie jeżeli to nie jest związane z taką codzienną operacyjną pracą. Więc te cele trzeba cały czas przypominać.

 

Kolejna rzecz, zarządzanie zmianą ma swoje etapy. W ogóle zmiana jako zmiana ma swoje etapy. Na początku jest czasami obawa, w niektórych przypadkach jest ekscytacja, więc zaczynamy gdzieś tam z dołu, idziemy w górę tą ekscytacją, ale po jakimś czasie, kiedy zaczynają przychodzić coraz większe wyzwania, coraz więcej tej pracy, kiedy ten cel zaczyna nam się odsuwać coraz dalej na tej linii czasu, to wtedy zaczynamy spadać w dół. Ta nasza euforia i ten entuzjazm związany z tym projektem zaczyna słabnąć, aż dochodzimy gdzieś tam bardzo nisko do dna i musimy się z niego odbić. Często to jest już nawet blisko do wdrożenia projektu, kiedy takie coś się dzieje, ale jest to tak krytyczny moment w przechodzeniu tej zmiany, że bardzo często projekty właśnie w tym momencie się wysypują. I teraz lider zmiany właśnie jest też od tego, żeby tych ludzi zmotywować, żeby im pokazać, że jest ciężko, ale już jesteśmy blisko, już za chwilę osiągniemy ten cel. Są ludzie, którzy wam pomogą, wiecie, co robić. Macie rozpisany plan, macie harmonogram. Ten cel się odsunął trochę w czasie, ale dalej zmierzamy do celu. On dalej jest ważny. I przypomnienie o tym, dlaczego to robimy, jaki to ma sens, jest na pewno bardzo ważne, żeby zagrzać ludzi, jeszcze wykrzesać z nich trochę tego entuzjazmu i chęci, żeby doprowadzić ten projekt do końca.

 

Można powiedzieć, że możemy mieć lidera zmiany na innym poziomie. To może być dyrektor, dyrektor sprzedaży, ktokolwiek inny, ale nikt na poziomie całej firmy nie zdziała tak dużo jak właśnie prezes, jako głowa tej firmy, kiedy to on wystąpi właśnie w tej roli jako ktoś, kto bierze całościową odpowiedzialność za taką transformację, za taki projekt i jako właśnie ten najwyższy rangą pracownik, osoba w firmie, nadaje temu projektowi nadal tę rangę, ten sens, pokazuje cel i wyciąga ludzi z powrotem właśnie do działania, czyli podnosi ich w tym najgorszym, najtrudniejszym w projekcie momencie, w którym czują już zwątpienie w to, czy to się uda i czy warto ten projekt kontynuować. Więc w takich krytycznych momentach prezes też jest potrzebny jako motywator, jako osoba, która pociągnie za sobą ludzi. Tylko musi to zrobić z pozycji lidera, a nie z pozycji menedżera, nie z pozycji zarządcy ludźmi i nie z pozycji kogoś, kto coś objawia, ogłasza albo kto pogania, na zasadzie kija i marchewki. To musi być osoba, która wie, jak dotrzeć do ludzi, wie, jak tych ludzi zmotywować, jak im przypomnieć, po co to robimy i jak im pokazać, że idzie w to razem z nimi. To jest też bardzo ważna rola, w której prezes powinien się spełnić.

 

 

CEO jako strażnik spójności biznesowej

 

Kolejną rolę prezesa nazwałam strażnikiem spójności biznesowej. Dlaczego? Dlatego, że e-commerce dotyczy wielu obszarów: sprzedaży, marketingu, logistyki, IT, finansów, działu prawnego. Dotyczy wielu aspektów. I teraz, jeżeli spojrzymy na to właśnie tak wielowymiarowo, to każdy z odpowiedzialnych za dany obszar jest odpowiedzialny de facto za kawałek tego projektu. Jeśli w twojej firmie nie ma zatrudnionego dyrektora e-commerce, czyli kogoś, kto by pełnił rolę takiego łącznika tych obszarów i kto zarządzałby tym projektem całościowo, odpowiadał za projekt e-commerce jako za projekt międzyobszarowy i miał jednak pewne zwierzchnictwo nad dyrektorami pozostałych działów, to wtedy, jak takiej osoby nie ma, odpowiedzialny za to staje się po prostu prezes, właściciel firmy, wspólnik. Sytuacje są różne, ale jeśli nie zatrudnisz osoby, która będzie odpowiedzialna za e-commerce jako e-commerce, czyli bardzo szeroko rozumianą perspektywę obszarów działalności firmy, to wtedy w takiej roli musimy mieć tutaj prezesa.

 

Dlaczego tak musimy mieć? Dlatego, że każdy pilnuje swojego kawałka biznesu, pilnuje swojego ogródka. Patrzy po prostu w obrębie swojej odpowiedzialności, swoich zobowiązań i wyników, jakie musi dowieźć, i swoich priorytetów, projektów, za które jest odpowiedzialny. W związku z tym potrzebujemy jednej osoby, która będzie miała zwierzchnictwo nad tymi wszystkimi obszarami i będzie pilnowała tej spójności biznesowej. Dlaczego? Dlatego, że potrzebujemy zaangażowania wszystkich tych działów, żeby prawidłowo wdrożyć taki projekt i żeby ten projekt na koniec dnia osiągnął sukces i przynosił sprzedaż.

 

I teraz jakie ryzyko ponosi firma, gdy każdy dział realizuje tylko swój fragmencik, bez tej spójnej wizji z góry? Ryzykujemy tym, że projekt nam się rozdzieli na takie wyspy, czyli każdy będzie coś robił, każdy będzie robił jakiś fragment tego, co potrzeba w tym projekcie, ale bez tej spójnej wizji, bez panowania nad jednym wspólnym harmonogramem i zależnościami w tym harmonogramie pomiędzy działami. A często tak będzie, że zrobienie jakiejś rzeczy w dziale X będzie zależało od działu Y. Jeżeli tamten dział się nie wyrobi, to praktycznie cała reszta stoi i czeka. Więc musimy patrzeć na to z perspektywy lotu ptaka i musimy pilnować tego harmonogramu, pilnować tych zależności. Ktoś musi mieć nad tym pieczę, żebyśmy nie wylądowali z takimi wyspami.

 

Drugie ryzyko jest takie, że jeżeli nam się rozbije ten projekt na takie wysepki, to w naturalny sposób w wielu firmach jest przydzielenie tego projektu do działu IT. Skoro to system, skoro narzędzie, to przydzielamy go do działu IT. I to też kończy się fatalnie, bo mamy wdrożone narzędzie. A żeby wdrożyć je szybciej, zgodnie z harmonogramem, jeżeli jeszcze popełniliśmy jakieś błędy w kalkulacji budżetu albo harmonogramu, to IT nie będzie miało skrupułów co do tego, żeby przyciąć zakres wdrożenia takiej platformy, przesunąć na kolejne etapy albo pozbyć się w ogóle jakichś funkcjonalności, które uznają za niepotrzebne. A dla IT kluczowe będzie, żeby to działało i żeby transakcje były składane, czyli klient mógł kupić, zamówienie się wysłało do kolejnego systemu. Może to skutkować tym, że pozbawimy tę platformę wielu elementów potrzebnych do tego, żeby robić tam marketing, żeby lojalizować klientów, żeby robić cross-selling i up-selling i żeby skutecznie sprzedawać. Więc jeżeli nie będzie tej odgórnie postawionej jednej osoby, która będzie zarządzała tym jako całością, to ten projekt się nie uda. I tu często właśnie w mniejszych firmach, w których nie jest zatrudniany dyrektor e-commerce, taką rolę pełni prezes, właściciel czy też wspólnik firmy.

 

 

CEO jako ambasador zmiany na zewnątrz

 

Jeszcze inna rola, w której widzę również prezesa tudzież właściciela firmy, to rola ambasadora na zewnątrz. Bardzo ważne jest, żeby tak dużą zmianę, która się dzieje, która zachodzi w naszej firmie, odpowiednio komunikować też na zewnątrz do naszych kontrahentów, do obecnych, do nowych, których chcemy pozyskać, do kluczowych kontrahentów, których w pierwszej kolejności chcielibyśmy onboardować i wprowadzić na taką platformę, żeby tym mniejszym pokazać, że warto tam być, warto wejść, warto kupować i warto korzystać z takiej platformy. W związku z tym rola prezesa jako ambasadora jest tu bardzo istotna, bo to właśnie prezes namaścił ten projekt. On powiedział, że jest projektem strategicznym. To on panował nad całym tym projektem i to od niego powinien wyjść komunikat, że ta platforma jest już gotowa, że dzięki tej platformie budujemy nowoczesną firmę technologiczną, że dzięki tej platformie będziemy innowacyjni, będziemy dla was bardziej dostępni, będziemy szybciej i lepiej realizować zamówienia, że będziemy też mogli łatwiej zaopiekować wasze potrzeby jako klientów dzięki temu, że inwestujemy w technologię.

 

I właśnie prezes jako głowa firmy swoją obecnością w tej komunikacji zewnętrznej powoduje, że handlowcy mają łatwiej. Dlaczego? Dlatego, że klienci widzą, że to nie jest tylko jakaś oddolna akcja jednego działu, tylko widzą, że jest to działanie wpisane w szerszą perspektywę rozwoju całej firmy jako partnera biznesowego dla kontrahentów i widzą też, że jest to namaszczone przez prezesa, czyli zyskuje od razu inną rangę. Zwróćcie uwagę, jak to robi Rafał Brzoska. Jeżeli w InPoście pojawi się jakakolwiek funkcjonalność, taka, która ma większe znaczenie rynkowe, to zanim się jeszcze pojawi, on już wcześniej na LinkedInie czy w innych swoich wystąpieniach, wywiadach zapowiada to, mówi, jak to zrobią, jakie to będzie miało przewagi rynkowe, dlaczego będą lepsi niż konkurencja, co to daje klientom. On już ogłasza i namaszcza. On jako prezes idzie pierwszy w szeregu opowiedzieć światu o tym, co nowego w jego firmie słychać, jak się będzie zmieniać jego firma, jaką strategię będzie wykorzystywać, co będzie budować, jaką przewagę rynkową dzięki temu będzie budować.

 

I to świadczy o tym, jak później jest to odbierane, bo jeżeli sam prezes mówi o tym, to to musi być ważne. Tak więc jeżeli o tym mówi, to to jest ważne. To jest ważne dla tej firmy, ale jednocześnie to jest ważne dla kontrahentów, dla klientów tej firmy. W związku z tym oni też większą uwagę na to zwracają, chętniej będą z takiej platformy korzystać, chętniej się zalogują, zaciekawią, chętniej przyjmą tego handlowca, który do nich zadzwoni, żeby umówić się na prezentację platformy, żeby przeprowadzić onboarding. Chętniej będą przyjmowali różnego rodzaju kampanie związane z tą platformą i odpowiadali na próby zaangażowania czy też lojalizowania ich przez tę platformę. Chętniej też wejdą w ten świat, rezygnując z tych form tradycyjnych. Łatwiej będzie ich przekonać.

 

Więc bardzo ważne jest to, żeby to komunikacyjne namaszczenie zostało wykonane przez prezesa, żeby on stał się ambasadorem tej zmiany też na zewnątrz, nie tylko wewnątrz, ale później na zewnątrz. Ważne jest też to, jeżeli masz taką sytuację w branży, że masz dużych, kluczowych kontrahentów, to najlepiej byłoby, gdyby prezes zrobił spotkanie, czy indywidualnie, czy na konferencjach, targach, albo pojechał, jeżeli to są tego typu relacje, porozmawiał z tymi kluczowymi kontrahentami, też z prezesami firm, i powiedział, co zrobiliście, dlaczego to zrobiliście, jak to teraz będzie wyglądać, bo później tam też łatwiej jest z taką inicjatywą odgórną, kiedy prezes pójdzie i powie: „Słuchajcie, oni teraz postawili platformę, tam będzie dużo korzyści dla nas i musimy korzystać przez tę platformę”. Przygotujcie się do tego odpowiednio, ale idziemy z nimi w handel przez tę platformę. Dużo łatwiej niż oddolnie przez handlowca.

 

Możecie zrobić imprezę dla swoich kluczowych kontrahentów związaną z promocją tej platformy, z przedstawieniem tego, co ona zmieni u tych kontrahentów. To też będzie mile widziane i też tam powinien się pojawić prezes jako ambasador tej zmiany, tego, co się dzieje w firmie. To jest początek działań, w których powinien się pojawić. Nie mówię, że we wszystkich, bo później nastąpi efekt kuli śnieżnej. Czyli jak już to pójdzie od tych największych kontrahentów, klientów, jak już pójdzie taka komunikacja od prezesa, od właściciela firmy, to później dużo łatwiej jest działać osobom na niższych szczeblach w firmie, żeby przekonywać klientów, swoich kontrahentów i później idzie to już dużo szybciej.

 

Co tym zyskujesz? To, że nie będziesz musiał czekać na ten zwrot z inwestycji przez kolejny rok, półtora, tylko że ten zwrot, i to nie tylko w aspektach jakościowych, ale też w ilościowych, w konkretnych liczbach, pojawi się dużo szybciej.

 

 

Zapamiętaj!

 

E-commerce B2B nie jest projektem IT. To strategiczna zmiana w firmie, a każda zmiana potrzebuje swojego lidera. Prezes to nie tylko sponsor budżetu, to też lider zmiany, strażnik i ambasador. I to jego obecność decyduje, czy platforma będzie tylko działać, czy będzie też sprzedawać.