barbara@etatar.pl
514 78 58 70
Wielomagazynowość i omnichannel w dystrybucji. Praktyczny poradnik wdrożeniowy B2B i B2C
Nie masz czasu czytać? Posłuchaj.
Omnichannel to strategia biznesowa, która integruje wszystkie dostępne kanały sprzedaży — zarówno online, jak i offline — w celu zapewnienia klientom spójnego i płynnego doświadczenia zakupowego. W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, czy klient korzysta ze sklepu internetowego, aplikacji mobilnej czy odwiedza sklep stacjonarny, wszędzie spotyka się z jednolitą ofertą, cenami oraz jakością obsługi. Kluczowym aspektem omnichannel jest centralizacja danych. Ważne jest odróżnienie strategii omnichannel od podejścia multichannel. W modelu multichannel firma korzysta z wielu kanałów sprzedaży, jednak często działają one niezależnie od siebie, co może prowadzić do niespójności w komunikacji i ofercie. Nawet w omnichannel, firmy często wprowadzają różne promocje online i offline lub programy lojalnościowe, które są dostępne tylko online. To wynika z objętej strategii.
W tym artykule zajmę się koncepcją omnichannel od kuchni. Jako modelowy przypadek biznesowy biorę dystrybutora z oddziałami sprzedaży stacjonarnej oraz magazynami, który wchodzi lub już wszedł w e-commerce B2B lub B2B2C. Pracuję z branżami technicznymi i do takich przypadków będę się odwoływać. Pokażę Ci, z jakimi problemami trzeba się zmierzyć przy transformacji firmy i wprowadzeniu kilku systemów dla różnych obszarów. Zobaczysz od kuchni, jak wygląda „porządkowanie” firmy oraz jakie są ryzyka biznesowe i technologiczne.
Z tego artykułu dowiesz się:
- Jakie firmy posłużyły jako przykład do napisania tego artykułu – case study
- Co jest potrzebne do realizacji koncepcji omnichannel?
- Jakie są kluczowe problemy firm dystrybucyjnych w modelu wielomagazynowym?
- Jakie wyzwania pojawiają się przy wdrożeniu e-commerce?
Słuchaj w Spotify:
[45 minut czytania]
W większości przypadków muszę zachować anonimowość firmy, więc nie napiszę jej nazwy. Nie otrzymałam na to zgody, pomimo odpowiedzi na postawione pytania. Z większością z tych firm pracowałam lub nadal pracuję wdrożeniowo, więc znam te przypadki od kuchni. Każda z czterech firm, o których będę pisać, jest obecnie na innym etapie rozwoju, ma inną historię, inną liczbę oddziałów lub magazynów oraz jest na innym etapie w swojej drodze do transformacji cyfrowej i sprzedaży online.
Zapraszam Cię do świata firm, które w większości swoją przygodę rozpoczynały od sprzedaży tradycyjnej, a następnie zmierzyły się z mnóstwem problemów, aby uruchomić również sprzedaż przez Internet. To nie będzie kolejny artykuł o tym, że wdrożenie e-commerce B2B jest łatwe i zrobisz to w 3 miesiące. W takim czasie to dostawca/agencja IT przeprowadzi przygotowanie i uruchomienie systemu, pod warunkiem, że całą resztę, o której tu napiszę, masz już przygotowaną na tip top.
Nie chcę Cię w tym artykule zniechęcić do e-commerce. W każdym roku kolejne firmy to robią. Lepiej lub gorzej. Piszę ten artykuł po to, abyś zdjął różowe okulary i podszedł do tematu świadomie. Abyś nie zostawiał tego na czasy, kiedy dojdziesz do ściany, bo wtedy trzeba będzie gasić pożary i nie będziesz mieć pieniędzy na inwestycje. Abyś wiedział, co Cię czeka i dobrał odpowiednich ludzi do takiego projektu. Jeśli ten artykuł spowoduje, że przesuniesz wizytę u dostawcy systemów e-commerce o rok, ale za rok zrobisz ten projekt dobrze, to będzie to z sukcesem dla wszystkich stron.
A teraz już, kończąc ten przydługi wstęp, wchodzimy w temat wielomagazynowości, e-commerce i transformacji cyfrowej.
Zaczynamy 👊
Jakie firmy posłużyły jako przykład do napisania tego artykułu – case study
Dystrybutor z fulfillmentem (case study 1)
Pierwszy przypadek to firma dystrybutorska, która nie prowadzi sprzedaży stacjonarnej. Posiada 3 magazyny, w tym 2 swoje w roli magazynów dodatkowych (np. outlet) oraz główny magazyn wysyłkowy w modelu fullfillement. Sprzedaje do segmentów B2C oraz B2B. W zakresie B2C ma wdrożony sklep internetowy. Obecnie na dniach uruchomi platformę B2B dla kontrahentów. Spółka działa w branży home & garden i posiada szeroką ofertę produktową, w tym produkty sprowadzane z zagranicy. W ofercie znajdziemy produkty drobne, gabarytowe, dłużycowe. Firma pracuje w wielu różnych systemach, a z innymi jest zintegrowana (np. WMS dostawcy magazynowo-logistycznego). Posiada niewielki własny zespół IT, dzięki któremu jest w stanie dopasowywać systemy do specyfiki biznesowej oraz wdrażać zmiany dużo szybciej, przez wykonywanie integracji po swojej stronie.
Dystrybutor z trzema oddziałami stacjonarnymi (case study 2)
Drugi przypadek to firma działająca na rynku od ponad 10. lat, głównie offline. Posiada 3 oddziały stacjonarne, które są jednocześnie magazynami – powierzchnia obiektów jest podzielona na ekspozycję i magazyn. Sklepy są w dobrych lokalizacjach, dwa dosyć blisko siebie, jeden w innym województwie. Produkty są sprzedawane detalicznie przez sklep internetowy, ale jest to kanał zaniedbany, a przychody z niego nieznaczne. Firma sprzedaje również do kontrahentów, którzy kupują produkty na użytek własny, do dalszej odsprzedaży lub są one niezbędne do wykonania usługi. Spółka działa w branży BHP. W firmie nie ma kompetencji IT ani potrzebnych do prowadzenia sprzedaży online. Obecnie jesteśmy na etapie analizy przedwdrożeniowej do platformy B2B2C oraz porządkowania procesów w firmie.
Lubar S.A. – hurtownie materiałów budowlanych (case study 3)
Trzeci przypadek to hurtownia materiałów budowlanych, która posiada 5 oddziałów z ekspozycją sprzedażową i zapleczem magazynowym. Firma istnieje od 30. lat, a od 4. lat posiada platformę B2B2C. Wraz z rozwojem sprzedaży spółka otworzyła dodatkowy punkt do odbioru towarów, aby poszerzyć zasięg lokalny dla odbiorów osobistych. Wprowadzenie e-commerce dało spółce możliwość pozyskania nowych klientów oraz sprzedaży produktów, które tkwiły schowane głęboko w magazynie, bo nie było na nie miejsca na ekspozycji. Poszerzenie oferty w sklepie online jest dużo prostsze niż stacjonarnie. Obecnie branża budowlana ma trudną rynkowo sytuację, ale w roku, w którym ruszyła sprzedaż online, spółka podwoiła zysk w stosunku do roku poprzedniego. Dziś firma posiada spory zespół e-commerce. Początkowo prace przy wdrożeniu platformy wykonywali pracownicy obsługujący sprzedaż tradycyjną – specjaliści branżowi z ogromną wiedzą produktową. Sprzedaż obsługują również przedstawiciele handlowi.
AB Bechcicki Sp. z o.o. – dystrybutor materiałów budowlanych (case study 4)
Czwarty przypadek to firma AB Bechcicki Sp. z o.o. – dystrybutor materiałów budowlanych, który posiada ponad 20 oddziałów w całym kraju. Firma funkcjonuje ponad 25 lat na rynku. Prowadzi sprzedaż detaliczną i hurtową – stacjonarnie, w oddziałach (klienci B2B mają swoich opiekunów), przez przedstawicieli handlowych oraz e-commerce B2C. Spółka jest na etapie finalizacji wdrożenia platformy B2B. Czy 20 oddziałów = 20 magazynów? Fizycznych tak. Ale do sprawnej obsługi tak złożonego biznesu, magazynów w systemie ERP jest dużo więcej. Spółka nie ma magazynu centralnego ani nie korzysta z fulfillmentu. Wdrożenie e-commerce B2B i w ogóle transformacja cyfrowa w tak dużej i rozproszonej strukturze jest nie lada wyzwaniem. Tak o tym mówi Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.: „Dużym wyzwaniem była próba uspójnienia pracy oddziałów w systemie ERP czy platformie B2B, tak by procesy wyglądały podobnie, wchodziły w te same, kolejne kroki czy ścieżki akceptacji. Pamiętajmy, że do momentu wdrożenia platformy, każdy oddział to było jakby mini państwo z własnym, wypracowanym przez lata systemem działania i własnymi nawykami mimo wielu ustalonych centralnie procesów czy procedur.”.
Wybrane przykłady to wszystko firmy dystrybutorskie, ale prowadzące sprzedaż w innych modelach biznesowych. Jedne firmy dążą do centralizacji magazynowej i sprzedaży wyłącznie przez Internet, a inne stają przed wyzwaniami wprowadzania zmian w strukturach stacjonarnych, aby sprzedaż przez Internet była w ogóle możliwa. Można powiedzieć, że case study 1 i 4 to nasze przypadki skrajne, a case study 2 i 3 to często spotykane biznesy działające regionalnie z ambicjami do zdobywania nowych rynków i klientów przez kanał online.
Co jest potrzebne do realizacji koncepcji omnichannel?
Realizacja strategii omnichannel w firmie dystrybucyjnej z wieloma oddziałami to nie wdrożenie jednego systemu, np. e-commerce B2B. Działanie omnichannel wymaga przebudowy całego sposobu działania organizacji. Aby firma mogła wdrożyć taką koncepcję sprzedaży, trzeba zadbać o 3 główne obszary: centralizację danych, unifikację procesów i integrację systemów.
Centralizacja danych – bez tego nie ruszysz
Omnichannel nie działa „na wyspach”, a trochę tak jest z oddziałami w sprzedaży stacjonarnej. Niech pierwszy rzuci kamieniem, kto nigdy nie wprowadził zamieszania w cenach i promocjach i nie doświadczył tego, że w każdym punkcie ten sam produkt miał inną cenę. Oddziały firm często sprzedają inny zakres oferty i są jak firmy w firmie. Spróbuj przesunąć z jednego oddziału do drugiego produkt, którego ten drugi nie ma w kartotece ani na stanie.
Dopóki prowadzisz wyłącznie sprzedaż stacjonarną, to ludzie przez telefon i e-mail znajdą zawsze jakieś obejście, bo znają firmę i systemy jak własną kieszeń. Ale zupełnie inaczej jest ze sprzedażą w opcji self-service, czyli ze sprzedażą przez Internet. Tu nie ma miejsca na błędy, braki, domyślanie się. Klient to nie pracownik, któremu płacisz i możesz wymagać, aby się nauczył kiepskiego systemu. Pracownik w końcu się przyzwyczai. Klient wyjdzie z Twojego sklepu poszukać lepszego.
„Dopóki tylko handlowcy klikają w systemie różne obejścia, odstępstwa od reguł, jakoś dadzą radę. Gdy „wkładamy” do tego żywą platformę, gdzie klient sam, bez udziału handlowca, może kupować, decydować co i kiedy chce dostać, musimy mieć systemy i procesy przygotowane tak, żeby po każdym zamówieniu opiekun nie musiał dzwonić do klienta i coś zmieniać, przesuwać czy ustalać lub, co najgorsze, anulować takie zamówienie.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Klient musi widzieć tę samą ofertę niezależnie od kanału. A to oznacza, że dane o produkcie, cenie, dostępności i statusie zamówienia muszą być zsynchronizowane. Potrzebujesz jednej, spójnej bazy danych produktowych, cenowych, klienckich, stanów magazynowych i statusów zamówień dostępnej we wszystkich kanałach sprzedaży. Bez centralnego „źródła prawdy” nie ma spójności oferty, cen ani komunikacji.
W drugim miesiącu analizy przedwdrożeniowej pracuję z klientami nad poukładaniem procesów – zarządzania cenami, dostępnością, składaniem zamówień, zwrotów czy reklamacji, kartotekami produktowymi i klienckimi. Podstawową rzeczą, jaką trzeba zapamiętać już na zawsze, jest to, że tylko jeden system może być źródłem danych w jednym, konkretnym zakresie. Jest to szczególnie ważne, gdy firma ma rozbudowaną ofertę, strukturę i procesy, w związku z czym konieczne jest wdrożenie kilku różnych systemów.
Działasz w chaosie + automatyzujesz chaos = skalujesz chaos!
Ujednolicenie procesów w oddziałach
Każdy oddział nie może działać jak oddzielne państwo. Kluczowe procesy – zarządzanie cenami, zamawianie, rezerwacja, dostawa, fakturowanie, zwroty – muszą być zdefiniowane w taki sam sposób w całej organizacji. Tylko wtedy możliwa jest automatyzacja i obsługa wielokanałowa. Te same akcje nie mogą być dopuszczone w różnych systemach czy w mailach wysyłanych do klientów. Każdy proces musi mieć jedną ścieżkę pozytywną i opracowane procedury działania w sytuacjach wyjątkowych. Pracownik ani klient nie mogą się zastanawiać, co mają zrobić w jakiejś nietypowej sytuacji. Muszą to od razu wiedzieć.
„Wdrażając B2B wydawało nam się na początku, że mamy świetnie poukładaną firmę, procesy i procedury. Przecież firma istnieje nieprzerwanie od prawie 30 lat na rynku, więc jak to możliwe, aby do tego czasu czegoś nie przewidzieć i nie uporządkować? Nic bardziej mylnego. Tak naprawdę, wdrażając platformę B2B, dotknęliśmy praktycznie każdego procesu w firmie i albo go zmieniliśmy całkowicie, dostosowując do nowej rzeczywistości, albo lekko zmodyfikowaliśmy pod kątem optymalizacji.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Czy ten problem nie dotyczy firm z jednym magazynem? Ależ oczywiście, że dotyczy. Ludzie mają w zwyczaju wymyślanie rozwiązań do konkretnej sytuacji, która jest wycinkiem większej całości, bez weryfikacji, czy dla tej całości i przyjętej strategii takie działanie ma sens. I wychodzą z tego akceptacje po stronie klienta, które może wykonać w różnych systemach i na kilka różnych sposobów. Tak samo, jak IT musi poznać biznes, tak biznes musi rozumieć, jak działają systemy, jak się komunikują między sobą i jakie ryzyka niesie np. wspomniane dopuszczenie tej samej akcji w różnych systemach.
Ważne, aby porządkowanie procesów zrobić PRZED wejściem w handel online i skalowaniem sprzedaży. Wdrożenie „na szybko” komplikuje jeszcze bardziej i tak już nieoptymalne procesy.
„Optymalizacja i porządkowanie procesów zaczęło się w naszej organizacji dość późno. E-commerce był już na zaawansowanym etapie działalności. Wynikało to głównie z przyczyn organizacyjnych i braków kompetencyjnych w organizacji na etapie wchodzenia w obszar e-commerce.”
Manager z firmy dystrybucyjnej
Zmiany procesów to też zmiany w ludziach. Pracownicy często „wymuszają” na dyrektorach lub właścicielach określone rozwiązania, argumentując, że im tak lepiej i wygodniej pracować. Z czasem wszyscy się przyzwyczajają do obecnej rzeczywistości. I można tak funkcjonować, ale do czasu. Jeśli myślisz o skalowaniu, to trzeba wprowadzić automatyzację. A automatyzacja lubi uporządkowane procesy. Przecież nie chcesz tworzyć Frankensteina integracyjnego, na którego wydasz mnóstwo pieniędzy, a którego później nikt nie będzie chciał lub – w pewnym momencie – nie będzie już mógł rozwijać. Nieznajomość rozwiązań i sposobów optymalizacji doprowadza do trudnych sytuacji w firmie. Niech tę część artykułu podsumuje wypowiedź właściciela firmy, który jedną z rozmów ze mną zakończył tak: „Gdybyśmy nie zaczęli tego porządkować, to albo bym zamknął ten biznes, albo bym wylądował w zakładzie psychiatrycznym”.
Infrastruktura systemowa – ERP to za mało
E-commerce wymaga większej ilości danych produktowych w systemie niż sprzedaż stacjonarna. Jeśli chcesz się skalować na sprzedaż zagraniczną lub przez marketplace, stajesz przed kolejnymi wyzwaniami związanymi z informacją o dostępności towaru, różnej cenie dla różnych kanałów czy odmiennym statusowaniem i wysyłaniem powiadomień. Każda firma, która sprzedaje w sposób tradycyjny i podchodzi do uruchomienia sprzedaży przez Internet, staje przed wyzwaniem wdrożenia nie jednego, a wielu systemów oraz integracji tych systemów między sobą. U dystrybutora z case study 2 będziemy w tym roku równocześnie wdrażać 3 systemy, a w czwartym diametralnie zmieniać konfigurację. Wszystkie trzeba oczywiście ze sobą zintegrować.
„Po podjęciu decyzji o wdrożeniu platformy B2B okazało się, że sama platforma nie będzie w stanie sprostać naszym wymaganiom. Gdy już wiedzieliśmy, jaką platformę chcemy wdrożyć, zaczęliśmy odpowiadać sobie na pytania: jakie produkty się tam pojawią, w jakiej cenie i jak będą sprzedawane. Odpowiedź na te 3 pytania sprawiła, że podjęliśmy decyzję o wdrożeniu kolejnych 2 narzędzi: systemu PIM (Product Information Management do zarządzania bazą produktową i przekazywania informacji o produkcie zarówno do platformy B2B, jak i B2C), system do zarządzania pricingiem, aby utworzyć dedykowane polityki cenowe dla kanałów, oddziałów, segmentów klienta czy wręcz indywidualnie per kontrahent. Do tego wszystkiego potrzebna jest szyna danych, która w spójny, szybki i bezbłędny sposób połączy te systemy ze sobą, by wymieniały informacje o klientach, zamówieniach, produktach, cenach czy stanach magazynowych. Zrobił się z tego ogólnofirmowy projekt transformacji cyfrowej, w którym narzędzia stały się przyczynkiem do poukładania na nowo wielu procesów i aktualizacji wielu procedur. Wiemy też, że w przyszłości czeka nas wdrożenie systemu WMS. Na razie wiele z tych elementów mamy zaszytych w ERP. Jednak mamy świadomość, że brak WMSa w pewnym momencie nas zatrzyma.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Jakie systemy są potrzebne w organizacji do wdrożenia strategii omnichannel podczas wchodzenia w nowe – online’owe – kanały sprzedaży? Nie w każdej firmie to będzie identyczny zestaw. Nie wszędzie, nawet tam, gdzie jest wiele oddziałów, polityka cenowa jest mocno skomplikowana. Nie każda firma potrzebuje WMSa, bo największy produkt mieści się w największą skrytkę paczkomatu lub dostarcza produkty bezpośrednio od producenta albo korzysta z fulfillmentu.
Podstawowy zestaw to system ERP, platforma e-commerce B2B(2C), PIM oraz OMS. Do tego integratory – gotowe rozwiązania lub konieczność ustawienia dedykowanej integracji przez API lub szynę danych. I tu też ktoś może powiedzieć: czy PIM lub OMS są podstawowe i konieczne? Przecież w ERP i platformie e-commerce też można przechowywać kartotekę produktową i obsługiwać zamówienia. Jeśli bijesz się z takimi myślami, to zweryfikuj decyzję pod kątem planów przyszłościowych. Systemów nie wdraża się na kilka miesięcy, tylko na kilka(naście) lat. Jeśli masz kilka lub więcej tysięcy indeksów z wariantami, chcesz prowadzić skuteczną sprzedaż krzyżową, sprzedawać zagranicą oraz na marketplace, a do tego masz wiele oddziałów i mnóstwo procesów do uspójnienia, to decyzja jest oczywista.
Systemy w modelu SaaS czy open source? To pytanie pojawia się często i napisano na ten temat już mnóstwo w Internecie. Ja rozważam ten wybór w kontekście 3 elementów: zasobów i kompetencji w firmie, specyfiki branżowej lub firmowej i konieczności dedykowanych zmian oraz budowania wyróżników rynkowych opartych na technologii. Jeśli stawiasz na cyfryzację swojej firmy i masz mocną specyfikę jej działania, to warto zainwestować we własny zespół IT. Dziś, jak nigdy wcześniej, na rynku jest wolnych wielu programistów i project managerów, a stawki zeszły do poziomu, na który stać średniej wielkości firmy. Znam też sytuacje przechodzenia PMów z agencji IT do pracy u klienta.
„Najlepiej sprawdzają się rozwiązania wypracowane wewnętrznie, szyte na miarę. Największe problemy sprawia nam system ERP – rozwiązanie zostało źle wyskalowane na etapie wyboru i wdrożenia, zanim w organizacji został zbudowany zespół IT.”
Manager z firmy dystrybucyjnej
Zmiany mentalne w firmie
Sprawa, która pojawia się na końcu tej części artykułu, ale bywa, że jest kluczowa i potrafi zablokować nawet najlepiej zaplanowany projekt, to mentalność pracowników i ich nastawienie do zmiany. Wejście w e-commerce i transformacja cyfrowa firmy to koniec podejścia silosowego. To konieczność zbudowania kultury ciągłej adaptacji i życia w zmianie, czyli gotowość do nieustannego dostosowywania procesów.
Niech podsumuje to wypowiedź twórcy TIM S.A. Krzysztofa Folty z podcastu „Sztuka e-commerce” odcinek #094, którego hostem jest Marek Kich: „Transformacja to jest nie oprogramowanie, to nie jest sprawa, jaki ma się software, hardware. Cyfryzacja to jest zmiana zachowań myślenia. Zaczyna się od pracowników i cyfryzacja dotyczy całej działalności firmy. […] Zmiana, jakakolwiek transformacja, to są ludzie. Oczywiście, nie wszyscy tę transformację zaakceptują i wtenczas trzeba się pożegnać. Mam takie ulubione, polskie, stare powiedzenie, że łyżka dziegciu zepsuje beczkę miodu. Reszta zostaje. Trzeba tę resztę przekonać, żeby w to uwierzyła. Wszystko się zaczyna i kończy na ludziach, ale trzeba im przedstawić taką wizję, w którą uwierzą.”
Jakie są kluczowe problemy firm dystrybucyjnych w modelu wielomagazynowym?
Dystrybutorzy sprzedający w kilku kanałach, zarówno tylko tych e-commerce’owych, jak i przy sprzedaży omnichannel, mają często podobne problemy. Ich skomplikowanie może być różne, co zobaczysz za chwilę na przykładzie cen. Nie można więc sprowadzić każdej firmy dystrybutorskiej do tego samego sposobu i przyjmować jakieś założenia z góry, bez przeprowadzenia szczegółowej analizy procesów (to do pracowników dostawców). Nie można też bezkrytycznie wzorować się na konkurencji lub innych firmach, bo też są dystrybutorskie i posiadają oddziały (to do właścicieli i dyrektorów).
W tej części przeczytasz o problemach i o tym, jak firmy sobie z nimi radzą. Nie oczekuj złotego środka i rozwiązań dla każdego problemu. Wiedzieć, jak coś zrobić a wziąć i to zrobić, to są dwie różne rzeczy. Przeszkód po drodze jest sporo. Czasem nie jesteś nawet w stanie ich przewidzieć na etapie analizy.
Brak scentralizowanej kartoteki produktowej i specjalizacje oddziałów
Brak jednej bazy produktowej skutkuje tym, że każdy oddział działa „po swojemu”, co utrudnia m.in. zarządzanie asortymentem i przesunięcia magazynowe. Swoją współpracę z firmami często zaczynam od pytania, ile jest indeksów w bazie. I już na tym etapie pojawiają się problemy z odpowiedzią. Najczęściej słyszę pytanie: z wariantami czy bez? Ci, którzy prowadzą sprzedaż w różnych kanałach i nie posiadają jednego systemu, w którym trzymają kartotekę, mają problem, żeby sprawdzić, jaki zakres produktów się powiela we wszystkich kanałach, a jaki jest unikatowy dla danego kanału. Już tak proste pytanie może wprowadzić nas w bardzo skomplikowane procesy.
„Wyzwaniem jest różnorodność magazynów i to, że z biegiem czasu oddziały wytworzyły swoje specjalizacje (sucha zabudowa, farby, podwieszane sufity itp.). Dlatego też każdy magazyn ma inne potrzeby w kontekście współpracy z inną grupą dostawców/producentów. Różnice pojawiają się również w zakresie fizycznego przechowywania towarów na magazynie i ich układu, choć każdy oddział może sprzedać wszystko, co mamy w ofercie. Posiadamy towary, który mogą być przechowywane na placu na świeżym powietrzu, muszą znajdować się pod dachem lub specjalistyczne, które wymagają utrzymania odpowiednich temperatur. Przez to każdy oddział ma inne możliwości zamawiania towaru, jego przechowywania czy wydawania. Utrzymanie tak różnych magazynów jest dużym wyzwaniem.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Podobne sytuacje zachodzą w przypadku pozostałych dystrybutorów. Jeden posiada personalizację produktów, która jest wykonywana tylko w jednej lokalizacji. Samo znakowanie towarów jest bardzo skomplikowane, bo na jednych towarach nie można zrobić haftu (woododporne), a na innych nie można naprasować logo (polar). Są też konkretne obszary, na których można wykonać znakowanie i dla każdego typu produktów to są inne dozwolone obszary. Tak zasilosowaną wiedzę specjalistyczną trzeba teraz wdrożyć w e-commerce w taki sposób, aby nieobeznany w temacie klient mógł sam prawidłowo złożyć zamówienie.
U dystrybutora, który ma wdrożonego PIMa, występują problemy w łączeniu produktów w warianty i zestawy. Nie ma też danych z WMS, na jakim nośniku zostanie spakowany i wysłany towar w przypadku większych zamówień i mieszanych gabarytów, bo brakuje danych logistycznych (są tylko dane produktu po złożeniu). Stosowane są obejścia w procesach, co jednak znacznie je komplikuje i jest przeszkodą w automatyzacji i dostarczeniu lepszej informacji dla klienta końcowego. W efekcie nieefektywnego wdrożenia, firma doszła do wniosku, że wdroży własne rozwiązanie, które jest obecnie w fazie testów.
Firma Lubar S.A. przy wdrażaniu e-commerce posiadała kartotekę złożoną z prawie 20. tysięcy produktów, ale miała tylko system ERP a w nim indeks, EAN, nazwę, cenę i dostępność. Jeśli interesujesz się e-commerce lub po prostu robisz zakupy konsumenckie, to wiesz, że to zdecydowanie za mało, żeby sprzedać towar w Internecie. Zanim platforma została skonfigurowana, cała firma, we wszystkich oddziałach, pracowała nad przygotowaniem masterdaty, czyli pliku z danymi produktowymi do zaimportowania do platformy. Robili dodatkowo opisy, zdjęcia – wszystko, czym trzeba było uzupełnić system e-commerce. Do dziś każdy oddział ma swoją specyfikę – w jednym jest salon łazienek, w innym dział ogrody, węzeł betoniarski lub część sklepów jest samoobsługowa w ograniczonym zakresie asortymentu.
W branży budowlanej wyzwaniem jest sprzedać towar wart 200zł z kosztami dostawy wynoszącymi nieproporcjonalnie dużo do wartości zakupu. Klient zawsze ocenia opłacalność dostawy vs wartość zamówienia.
„Specyfika materiałów budowlanych jest zupełnie inna niż w innych branżach. Dla porównania podam, że tona ubrań kosztuje kilka tysięcy złotych a transport w Polskę 100zł, a tona materiałów budowlanych potrafi kosztować 200-300 zł i też trzeba ją zawieźć za tę samą kwotę.[…] Dlatego zdecydowaliśmy się na budowanie kompleksowej oferty […] tak, aby koszt transportu spadał procentowo wobec wartości oferty. To wiąże się z ogromem pracy, który trzeba było włożyć w opisanie tych produktów. […] Naszą ofertę tworzyli specjaliści […] Nie zleciliśmy tego copywriterom.”
Krzysztof Stepczuk – wiceprezes firmy Lubar S.A.
Źródło: Dobry podcast o biznesie, odc 6.
Wyzwania logistyczne
Wdrożenie e-commerce B2B wiąże się w wielu branżach z wyzwaniem wyliczenia kosztu transportu. Zamówienia B2B są większe nie tylko wartościowo, ale też gabarytowo. Rzadko zdarza się, że dystrybutor sprzedaje towary zwymiarowane całymi paletami. Wtedy algorytmy mogą być prostsze, ale też niekoniecznie. Dla przykładu podam logistykę w branży FMCG od producentów do centrów dystrybutorskich czy hurtowni. Czasami jedzie tam cały tir jednego produktu. Proste? Niekoniecznie. Bo do tego są jeszcze trasówki, wielkość pojazdów, minimalna liczba palet, aby wysłać transport czy nawet dopuszczalna maksymalna waga pojazdu z towarem na trasie producent-dystrybutor. I już się skomplikowało.
Sytuacja się komplikuje także u dystrybutorów, którzy sprzedają do segmentu B2B, ale towary różnej wielkości, od różnych dostawców i na różnych nośnikach logistycznych. Do tego, jeśli w jednym zamówieniu klient zmiksuje towary, to już powstaje dosyć skomplikowany algorytm dotyczący najbardziej optymalnego sposobu spakowania przesyłki. Jakie tutaj są wyzwania? Największe to brak danych logistycznych i odpowiednich algorytmów w systemach WMS lub brak takich systemów. Ten sam miks towarów za każdym razem może być inaczej spakowany. Brak normalizacji w tym zakresie mocno utrudnia automatyzację procesu.
„Integracja z WMS została przeprowadzona w podstawowym zakresie, co zaowocowało szeregiem trudności w prawidłowej obsłudze przy większej skali zamówień. Główne wyzwania to adaptacje w zakresie wymiany informacji między systemami. Każda zmiana w integracji wymaga sporo dedykowanych rozwiązań i zajmuje bardzo dużo czasu.”
Manager z firmy dystrybucyjnej
Jak widać, nawet posiadając WMS, nie wszystko działa poprawnie ze względu na błędy, jakie zostały popełnione na etapie wdrożenia. Dodatkowo, w modelu bez magazynu centralnego każdy oddział staje się osobną jednostką logistyczną z własnymi zasadami, dostawcami i specjalizacją. Efekt? Różne minima zakupowe, inne układy towarów, inna dostępność. Trudno mówić o wspólnej logice sprzedaży, gdy zaplecze działa w oderwaniu od siebie.
Na chwilę wrócę jeszcze do nośników logistycznych. Większość osób zna europaletę. Ale czy to jedyny nośnik logistyczny? Przecież dużego zamówienia B2B nie prześlesz paczkomatem ani nawet kurierem. Często potrzebna jest specjalistyczna logistyka.
„Ciekawym procesem i dużym wyzwaniem, którego się podjęliśmy jest dodawanie do zamówień nośników logistycznych (palety). Pracujemy jeszcze nad tym wdrożeniem, ale gdy się uda, będzie dużym ułatwieniem dla handlowca, któremu z automatu podstawi się wybrana i konkretna liczba palet. Same palety nie są wyzwaniem, gdy ma się zwymiarowane produkty. W naszym przypadku mamy ponad 100. różnych palet (każdy producent ma własne). Do tego klient nie zawsze zamawia całą paletę towaru i trzeba na tej palecie łączyć różne towary. To nie wszystko. Część z tych palet to palety zwrotne posiadające różne ceny. Z tak wydawałoby się prostej rzeczy, jak paleta do przewozu towaru, mamy bardzo rozbudowany case, który choć częściowo zautomatyzowany poprawi proces wydawania towaru, jego zwrotu i rozliczenia kaucji.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Taką funkcjonalność wdrażaliśmy u producentów FMCG. Tam było to o tyle prostsze, że była to platforma B2B producenta, który miał jeden rodzaj nośnika. W przypadku dystrybutora i wielu różnych nośników sytuacja komplikuje się znacznie bardziej.
Zarządzanie rezerwacjami – zbyt wiele wyjątków
Dopóki firma działa tylko tradycyjnie, dopóty więcej rzeczy można zrobić na zasadzie „wyjątku”. Z czasem procesy obrastają w taką liczbę wyjątków, że już tylko najstarsze firmowe dinozaury pamiętają i rozumieją, o co w tym wszystkim chodzi i dlaczego tak. Zawsze zastanawiam się, jak wygląda onboarding pracowników w takich firmach.
Gdy wchodzimy w sprzedaż e-commerce oraz gdy sprzedajemy jednocześnie do konsumentów i klientów B2B, czyli w wielu kanałach, oddziałach i segmentach klientów, robi się z tego całkiem duże wyzwanie. Gdy jeszcze chcemy wdrożyć w tym wszystkim strategię omnichannel, to poziom trudności wzrasta.
„To skomplikowany temat i nadal zaskakują nas sytuacje i przypadki, których nie udało nam się we wszystkich wymyślonych przez nas scenariuszach rozwiązać.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
W rezerwacji towarów najważniejsze jest to, aby ją robić. Współpracowałam z firmą, w której w systemie ERP nie było zamówień, a rezerwacje były robione dopiero na podstawie faktury. Pracownica stworzyła sobie Excela, w którym „zarządzała” zamówieniami, ich czasem realizacji i rezerwacjami indywidualnie pod zamówienie klienta. Jej poprzednik robił to na podstawie wydrukowanych ofert, które otrzymywał od handlowców. Taki „system” nie ma racji bytu w e-commerce. Tutaj potrzebne są inne zasady, automatyzacja oraz odpowiednia dystrybucja informacji między systemami i różnymi grupami interesariuszy (klienci, kontrahenci, przedstawiciele handlowi).
„Wprowadziliśmy moment rezerwacji w ERP na podstawie zamówienia. Ustaliliśmy czas rezerwacji dla zamówień z przelewem tradycyjnym, o którym klient jest informowany oraz zasady anulowania zamówień i „uwalniania” stanów magazynowych. Wydłużenie rezerwacji jest możliwe tylko przez naszego pracownika, z którym klient musi się w tej sprawie skontaktować. Źródłem informacji o stanach dla wszystkich kanałów sprzedaży jest jeden system.”
Manager z firmy dystrybucyjnej
Temat jest prosty, gdy masz jeden magazyn. Ale przy e-commerce, oprócz wielu magazynów fizycznych, często pojawiają się tzw. magazyny wirtualne. Aby pokazać poziom skomplikowania tematu w niektórych biznesach, oddam głos Marlenie Żurawskiej-Szuter z firmy AB Bechcicki Sp. z o.o.
„Każdy oddział posiada w ramach swojej działalności kilka magazynów wirtualnych, które mają różne przeznaczenie. Magazyn podstawowy, z którego odbywa się sprzedaż, magazyn wyprzedażowy (outletowy), magazyn tranzytowy (dedykowany bezpośrednim zamówieniom u producentów), magazyn gratisów, używany do wydawania produktów np. z promocji, czy magazyny mieszalnikowe, gdzie powstają finalne produkty. Klienci mają swoich opiekunów i oddziały przypisane do ich miejsca działalności, więc zamówienia, czy to składane przez klienta na platformie, czy tworzone w ramach zlecenia sprzedaży przez handlowca, czy aplikacji mobilnej przez przedstawiciela handlowego, lądują na wybranym magazynie wg kolejności wpłynięcia dokumentu. Zgodnie z tą kolejnością jest też rezerwowany towar i wydawany przez magazyn na dokumentach WZ.”
W zarządzaniu rezerwacjami trzeba też przewidzieć i znaleźć rozwiązanie dla takich sytuacji, jak „sztuczne” rezerwacje, bez pokrycia w zamówieniu, dokonywane przez handlowców. Czasami trzeba przesunąć rezerwację, bo np. klient czeka na resztę towaru z zamówienia, a inny klient mógłby mieć towar od ręki, bo wszystkie produkty z jego zamówienia są dostępne. Czasami zmieniają się harmonogramy dostaw i np. dyrektor powinien mieć możliwość zmiany kolejności przypisania rezerwacji towaru. Wielu klientów, podobnie jak dystrybutor, działa w różnych lokalizacjach, a obsługuje ich ten sam handlowiec. Musi on więc mieć podgląd do stanów innych oddziałów i możliwość złożenia zamówienia na inny niż swój oddział. To samo dotyczy odbiorów osobistych przy zamówieniach składanych online – klient może podejrzeć dostępność produktu w danej lokalizacji i wybrać oddział jako punkt odbioru zamówienia.
Rozbieżności w polityce cenowej między oddziałami
W modelu wielooddziałowym ustalenie jednej ceny towaru dla każdego klienta B2B jest praktycznie niemożliwe. Więcej, nawet w modelu scentralizowanego magazynu nie jest to możliwe, bo w B2B, oprócz ceny hurtowej, standardem są cenniki grupowe i indywidualne.
„Polityk cenowych mamy tyle, ile kanałów x segmenty klientów x oddziały. Dokładając do tego indywidualne warunki klientów wynegocjowane i wypracowane przez lata współpracy, tak naprawdę polityk cenowych jest tyle, ilu mamy klientów.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Taka struktura cen powoduje trudności przy wdrażaniu zautomatyzowanych systemów pricingowych, szczególnie w kontekście e-commerce i omnichannel, gdzie klient oczekuje takiej samej ceny niezależnie od kanału sprzedaży. Firmy radzą sobie z tym tematem w różny sposób. Jedne firmy dążą do ujednolicenia cen stacjonarnie i online przez ustalenie jednego systemu jako źródła ceny bazowej na wszystkie kanały sprzedaży oraz dostosowywanie cen per kanał sprzedaży (marketplace vs własny sklep) oraz per kontrahent (w B2B). Inne firmy decydują się na skomplikowane systemy pricingowe z dynamicznym wyliczaniem cen sprzedaży.
„Prowadzimy monitoring cen konkurencji z wykorzystaniem systemu dostawcy. Testujemy też wewnętrznie modyfikacje pozwalające na dystrybuowanie cen do różnych kanałów sprzedaży i ustalanie cen w oparciu o harmonogramowanie sprzedaży.”
Manager z firmy dystrybucyjnej
Jeśli w tej samej firmie jest prowadzona sprzedaż hurtowa i detaliczna, to dodatkowo trzeba zadbać o dopasowanie zasad tworzenia cen pod kontrahentów i konsumentów. Jest to bardziej złożone, gdy wdrażasz platformę B2B2C, czyli taką hybrydę, w której sprzedajesz zarówno do klientów B2C, jak i B2B. Wtedy nie możesz ukryć cen, bo konsument może kupić jako gość i musi znać cenę detaliczną. Musisz dopilnować, aby klienci B2B byli dobrze poinformowani o tym, żeby się zarejestrowali i kupowali po cenach hurtowych lub własnym cenniku wynegocjowanym ze sprzedawcą.
A jak poradzić sobie z dużą dynamiką cen i tym, że nie jesteś w stanie zagwarantować klientowi ceny sprzedaży? W branży budowlanej to codzienność. Ceny niektórych produktów mogą się zmieniać codziennie. W czasie pandemii cena stali zmieniała się co godzinę. Cena w dniu złożenia zamówienia, a cena w dniu dostawy, to dwie różne ceny. W dodatku, jeśli klient zamawia pod inwestycję i na konkretny termin i etap realizacji inwestycji (np. za 3 tygodnie), to wiadomo, że nie pojedzie do niego towar, który obecnie jest na magazynie, tylko nowy, sprowadzony po innych cenach zakupu.
Komplikacje mogą wystąpić też na innym poziomie – regionalnych dostawców. Tu wracamy do wielomagazynowości i różnych polityk w każdym oddziale.
„W naszej firmie występują różnice cenowe również w zależności od regionu, fabryki, która nas obsługuje czy nawet indywidualnego podejścia producenta i jego handlowca w danym regionie. Dlatego też w naszym systemie mamy cenę katalogową zakupu oraz trzymamy cenę zakupu per magazyn. W każdym z naszych oddziałów cena zakupu tego samego towaru może być różna i niestety nie da się tego zmienić, bo nie każdy producent chce lub może uspójnić politykę cenową. Dlatego jesteśmy przygotowani na akceptowanie różnych cen zakupu per oddział (a co za tym idzie magazyn). Dodatkowo bardzo często standardowa cena zakupu do dalszej odsprzedaży (w kanale redystrybucyjnym) jest inna niż tzw. cena inwestycyjna, która jest każdorazowo uzyskiwana w zależności od realizacji danej inwestycji. Dlatego nawet jeden produkt w ramach tego samego oddziału sprzedawany w różnych kanałach (dystrybucja czy inwestycja) może mieć inną cenę.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Czy teraz rozumiesz, na czym polega skomplikowana politykowa cenowa w sprzedaży B2B? Dołóż do tego sprzedaż detaliczną, różne oddziały i kanały online i wychodzi bardzo skomplikowany system, a nie tylko funkcjonalność. W tym miejscu nie dotknęliśmy w ogóle tematu promocji. I nie będę w niego wchodzić, bo to otwieranie kolejnego wielkiego worka.
Obsługa klientów B2B i B2C w jednym systemie
Klient hurtowy i detaliczny mają zupełnie inne potrzeby, ale często obsługiwani są przez te same zespoły, w tych samych systemach. Sprzedawca musi zadbać o dostosowanie procesu obsługi zamówień do segmentu klienta, z którego dane zamówienie pochodzi. Brak wyraźnego rozdziału procesów (np. inne zasady rezerwacji, inne sposoby pakowania, inne formy dostawy) prowadzi do frustracji po obu stronach – klientów i pracowników.
Ostatnio wiele się mówi o emocjonalnych zakupach w B2B. Wypowiedziałam się na ten temat w artykule Czy zakupy hurtowe B2B są emocjonalne? Fakty i mity o decyzjach zakupowych w biznesie. Zobaczmy, co ma do powiedzenia na temat różnicy między klientami detalicznymi a hurtowymi mój gość:
„Klient detaliczny zazwyczaj potrzebuje towaru na wczoraj (czyli oczekuje natychmiastowej dostawy), zdecydowanie agresywniej negocjuje ceny (robi research w Internecie i oczekuje konkretnych cen i rabatów), wybacza mniej, jeśli chodzi o pomyłki (brak towaru na magazynie, uszkodzenia itp.). Klient hurtowy potrzebuje profesjonalnego doradztwa, ale jego zapytania dotyczą zwykle kilkudziesięciu czy nawet kilkuset SKU, przez co dostawy z dnia na dzień nie są możliwe, a często nawet niewskazane. To Klient informuje nas, kiedy (za ile dni) chciałby mieć dostawę towaru pod wybraną lokalizację i ustala z nami szczegóły dostawy (czy dzielimy zamówienie na towary dostępne i niedostępne, czy realizujemy w całości, czy może dostosowujemy się do harmonogramu prac na budowie lub inwestycji). To są diametralnie różne kanały, które definiują nam różne sposoby pracy z Klientem i procesy, które obsługujemy.”
Marlena Żurawska-Szuter – dyrektor e-commerce w AB Bechcicki Sp. z o.o.
Klient detaliczny oczekuje też szybkiego kontaktu z kimkolwiek po stronie sprzedawcy, aby uzyskać ważne dla siebie informacje. Dlatego firmy wprowadzają wiele różnych form kontaktu – czaty, telefon, e-mail, komunikatory w social media. Inaczej jest w przypadku klientów firmowych, którzy chcą mieć swojego opiekuna lub handlowca, który będzie na bieżąco z ich „tematami” i dopilnuje wszystkiego po swojej stronie. To układ oparty na relacjach, a nie natychmiastowej dostępności.
Przy sprzedaży wielomagazynowej i wielokanałowej ważna jest obsługa procesów zgodnie z różnymi oczekiwaniami klientów oraz zarządzanie kluczowymi informacjami handlowymi (cena, dostępność) w taki sposób, aby dostosować się do specyfiki branżowej i oczekiwań klientów. Automatyzacja wymaga ujednolicenia zasad, ale nie zawsze da się uprościć procesy tak bardzo, żeby je zredukować do jednej ścieżki. Pamiętaj, że żadna skrajność nie jest dobra dla biznesu.
Jakie wyzwania pojawiają się przy wdrożeniu e-commerce?
Wdrożenie e-commerce w firmie dystrybucyjnej z wieloma oddziałami i magazynami nie zaczyna się od platformy i nie kończy na integracji. To proces, który obnaża każdy bałagan w organizacji: niespójne procesy, brak danych, źle skalowane systemy i różne „style pracy” oddziałów. Trochę wniosków już masz po poprzednich częściach artykułu. Poniżej opisałam najczęstsze problemy, które pojawiają się przy wdrażaniu e-commerce w modelu B2B lub B2B2C.
Zderzenie z rzeczywistością
Wiele firm przed wdrożeniem zakłada, że ich procesy są poukładane, bo przecież firma działa od lat. E-commerce bardzo szybko weryfikuje te założenia. Od cen, płatności, przez windykację, zamówienia, pracę magazynu, logistykę aż po marketing – wszystko trzeba przeanalizować i często przebudować. Dla firm, które działają w podobny sposób, jak opisane tutaj przykłady, e-commerce B2B(2C) to motywator i początek transformacji, która potrafi trwać kilka lat.
Klienci czasami pytają mnie o rekomendacje, udane wdrożenia, a kiedy słyszą o kilku „sztukach” lub że wiele jest „w trakcie”, to dziwią się, jakby jedna osoba mogła ich zrobić w ciągu roku kilkanaście lub kilkadziesiąt. To są rzeczy, które trwają. A ja pomagam nie tylko przy samym projekcie IT. Ja wchodzę najpierw poukładać firmę, a potem wdrażamy systemy. Nie zawsze taka praca kończy się wdrożeniem platformy e-commerce. Przypadki są różne.
Brak gotowości technologicznej
Systemy, które działały „na potrzeby handlowców”, nie wytrzymują próby automatyzacji. Gdy klient końcowy ma samodzielnie obsłużyć proces, okazuje się, że obecnie funkcjonujący proces nie nadaje się do sprzedaży przez Internet. Co gorsze, okazuje się, że systemy, które miała firma się nie nadają i jest ich za mało, aby obsłużyły wszystkie procesy „po nowemu”.
Gorsze jednak niż brak gotowości technologicznej, są brak otwartości i gotowości na zmiany w tym obszarze. Bo technologicznie żadna firma nie jest gotowa na wdrożenie e-commerce B2B. Ja to wiem i jestem gotowa na pracę i edukację klientów. Ale gdy bloker jest w ludziach, to nic tam po mnie.
Ujednolicenie pracy oddziałów
Każdy oddział ma swoje nawyki, układ pracy i sposób działania, a sprzedaż e-commerce wymaga jednego standardu. Brak spójności to największy wróg automatyzacji. Nie musisz oczywiście robić wszystkiego od razu, bo się tak zwyczajnie nie da. Duże projekty trzeba koniecznie podzielić na etapy. Jednak planując procesy i infrastrukturę systemową, trzeba mieć z tyłu głowy kolejne etapy, procesy i systemy, które będziemy optymalizować, automatyzować i wdrażać. Pamiętaj, aby położyć tu duży nacisk na zarządzanie zmianą w organizacji.
Problemy z danymi lub ich brak
Wdrożenie e-commerce wymaga dużo więcej danych niż sprzedaż stacjonarna oraz idealnej synchronizacji między systemami. Zaczynamy od danych podstawowych, czyli informacji produktowej. Ale to nie wszystko. Sprzedaż to też dane logistyczne, kartoteka kliencka, dane analityczne, zarządzanie cenami i dostępnością. To też zakres danych przekazywanych między systemami na rzecz procesów, jakie w nich zachodzą. Dług technologiczny po stronie klientów najbardziej widać po danych i sposobie zarządzania nimi.
Zarządzanie asortymentem – za dużo, za mało, na jakich warunkach
W e-commerce trzeba z góry wiedzieć, jaki asortyment sprzedajemy, na jakich warunkach i jak obsłużyć procesy magazynowo-logistyczne. Kluczowe dla bycia liderem w swojej branży są kompleksowość oferty (jej zakres) oraz dostępność. W wielu branżach to wcale nie cena jest kluczowa, a zaufany partner biznesowy, który posiada dobry i dostępny towar oraz który zapewni cały potrzebny klientowi asortyment z danego obszaru.
Z motyką na słońce
Optymalizacja procesów często zaczyna się... za późno. Jeśli zauważasz w swojej firmie jakiekolwiek symptomy z tych opisanych w artykule, to nie zaczynaj swojej ścieżki od rozmowy z dostawcą oprogramowania. I wiesz, co rozsądniejsi dostawcy, zgodzą się z tym, co napisałam. Tylko tacy, którzy cisną na realizację budżetu w Q2 lub danym roku, powiedzą, że trzeba już wdrażać, bo konkurencja nie śpi. Konkurencja zmaga się z takimi samymi problemami, jak Ty. Źle zrobione wdrożenie doprowadzi i tak do niezadowolenia i zmiany dostawcy lub systemu. I to dopiero opóźni Twoje działania i osłabi pozycję na rynku.
Specjaliści od B2C w roli wdrożeniowców B2B
Ostatnio często spotykam się z opiniami od klientów, że wielu specjalistów, szczególnie po stronie dostawców nie zna się na handlu B2B. Żeby nie było, nie zamierzam się tu nad nikim znęcać ani rozprawiać z własną konkurencją. Uważam, że na polskim rynku jest tak dużo do zrobienia, że każdy znajdzie swoje miejsce.
Chciałabym jednak nie słyszeć takich opinii, jak od Pana Filipa, członka zarządu sporej spółki, który stwierdził, że „wciskano” mu w ofercie pakiet SEO, podczas gdy jego sprzedaż B2B bazuje na handlowcach i relacjach (mocna specyfika branży). Handlowiec dostawcy nie potrafił zrozumieć, że dla jakiejś firmy jest to mało istotny aspekt platformy, że ma inne priorytety. To samo było z listami zakupowymi, zamiast których oferowano mu „ulubione”, a wdrożeniowiec nie rozumiał różnicy i dziwił się, gdy klient powiedział, że to nie to samo.
Niewielu dostawców jest świadomych, jak ważne jest dobre przygotowanie firmy. Niewielu potrafi klasyfikować klientów i odrzucić ich w danym momencie dla ich własnego dobra i dla swojego finalnie też. I niewielu dostawców poleci Ci zewnętrznego konsultanta, który popracuje u Ciebie i poukłada procesy, bo obawiają się, że konsultant do wdrożenia poleci innego dostawcę lub agencję. A tym bardziej niezależny konsultant, który nie pobiera prowizji od dostawców. Takie są fakty.
Jeszcze wiele jest do zrobienia w e-commerce B2B, zarówno w polskich przedsiębiorstwach w zakresie cyfryzacji, jak i w polskich firmach IT w zakresie wiedzy biznesowej o handlu B2B. Jak nie wiesz, od czego zacząć, to przyjdź na bezpłatną konsultację. Ona do niczego nie zobowiązuje. W każdym miesiącu udostępniam kilka godzin dla firm szukających odpowiedzi na nurtujące pytania lub pokierowania, co dalej z tym fantem zrobić.
W styczniu otworzyłam drzwi dla 2 osób od dostawców na konsultacje 1:1. Postanowiłam, że będę tę akcję powtarzać raz na kwartał dla 2 osób. To mój mały wkład w edukację sektora IT. Przyjdź pogadać i zdobyć wiedzę o wdrożeniach B2B.
Tagi
